人才战略优秀人才管理得当给员工吃回头草的机会

　　人才战略:优秀人才管理得当需要赋予知识型员工领导权，而不是赋予他们管理权，并且可以通过他们的自我管理来更好地实现管理职能。
　　＂知识员工＂的定义是由管理巨匠彼得·德鲁克提出的。他认为知识型员工是指：一方面，它可以充分利用现代科学技术知识来提高工作效率。另一方面，员工本身具有学习知识和创新知识的强大能力。知识工作者的工作能力不是外部的，而是一种存储在知识工作者的学说或躯体中的知识，智慧或知识能力，是知识工作者的无形个人财产，可以被知识带走。工友可以随时褫夺财产，而不是企业或组织的财物。
　　1.知识工作者的特点
　　与非知识型员工相比，知识型员工在个人特性，心理需求，价值观和工作方式方面具有许多特殊性：
　　1.具有专业知识和较高的个人素养。知识型员工一般具有良好的专业教育或培训水平，具有较高的学历。知识分子由于具有良好的教育背景，视野广阔，对知识的渴望强烈，学习能力和其他个人能力。
　　2.工作成果不容易直接衡量和评估。知识工作者的工作成果通常以某些学说，创造力，技术发明和管理创新的形式出现，因此它们往往不是直接可衡量的经济形式。
　　3.学习。知识型员工的价值取决知识资产的稀缺性和他们掌握的知识资产的数目。因此，知识型员工具有强烈的学习意愿，与短期收入相比，他们更加关切专业知识和与工作相关的经验知识的积累和增长，侧重持续学习，追求持续进步。
　　4.具有强烈的社会需求和自我实现等精神需求。知识工作者由于受过较高的教育水平，对精神生活的要求更为高。另一方面，知识型员工可以创造更高的劳动水平。为了公司和社会的价值，知识型员工相对而言将获得更高的劳动酬劳，并且他们有能力追求更为高的精神生活内容，但对他们而言，物质钱是必需的，但绝对缺少。知识工作者需要获得他人，公司和社会的尊重。
　　5.渴望实现自我价值。知识型员工常常专注于实现自己的价值。他们对一般的交易工作不满意。他们更热衷于具有挑战性和创造性的任务，并奋斗追求理想的结果。他们渴望通过这一过程充分展示自己的才能。自我价值。
　　6.具有较强的创造力和自主权。知识型员工是一个充满活力的团队，倾向于保有自治的工作环境，强调工作中的自我指导。同样，知识型员工不是在从事简便的重复性任务，而是要充分发挥自己的功用。可变和不完整的系统中的个人才能和创造力。
　　2.企业知识型员工管理的当前疑问
　　1.知识型员工的需求水平更高，更关心实现自己的价值，并期望取得社会的认可和尊重。但是，许多公司一方面追求利益的最大化，过度强调物质性激励措施，通过奖励，惩罚和控制来管理知识工作者，忽略知识工作者实现自我价值的需要，并忽略知识工作者的精神和成就动机。知识型员工对公司的归属感，责任感和忠诚度下降了，离职率也提高了。
　　2.知识型员工更倾向于有一个宽松的，高度自治的工作环境，并强调工作中的自我指导和自我管理。然而，一些公司的严苛规定和操作程序在不同程度上限制了知识型员工的有效性。并抑止了他们的主动性和创新精神。
　　3.忽略对知识型员工的培训和发展，减小接受教育和提高自身技能的机会。这将造成雇主不断失掉知识型员工，或者无法提高他们的知识和技能。技能，这将给雇主的长期发展带来损失。
　　4.绩效考核往往只重视结果，却忽略了过程，缺乏科学合理的绩效考核体系。知识工作者工作过程的复杂性和不确定性难以监测和控制，工作成果不易掌握。用人单位必须根据知识工作者的工作特色，工作特性和实际上情形，建立科学合理的绩效评价体系。知识工作者的工作成果不能用一般的经济效益指标来衡量。
　　3.知识工作者的动机
　　动机的核心在于把握和满足员工的内在需求。人们是有欲望的动物，总有满足他们需求的欲望。明确的目标将转化为动机并激励人们去行动。
　　1.实现职业梦想并为个人成长提供空间。除了薪水和福利外，知识型员工当然最关心个人成长空间的发展和能力的提升。他们通常受过良好的教育，并且具有由于他们在成长过程中的卓越才能，吸引了亲人，同班和导师的注意。因此，他们经常对自己怀有很高的期望。
　　增长是知识工作者职业的永恒主题，对于知识工作者来说，他们不能有助于或帮助他们改善和发展知识。基于知识的技能只能暂时性完成，他们不能长期出任这个职位，原因是知识会随着年岁的增长而老化，因此我们必须为他们提供不断学习和更新的机会，例如两种知识级别的员工处于同一级别，但是获得增长工作机会的员工可能会在三年后成为总经理，而从未获得增长工作机会的员工可能是小雇员。知识型员工通常希望以较低但可以接受的薪水在一个非常强大的专业团队中工作。原因是专业团队的工作可以帮助他们成长，从而提高他们的专业能力和工作价值。在现代经济社会中，企业之间，企业之间以及人与人之间的竞争非常激烈。如果一家公司想要发展，那么员工自身也必须成长，成长的速度，质量和空间必须满足一定的要求，但不能满足一定的要求。需求，知识型员工的潜力将无法运用，最后将对公司和员工不利于。
　　2.工作的创造力和成就感。知识型员工往往在其工作内容或工作环境中具有创造力。甚至可以说，知识型员工的核心价值在于他的创造力和完成需要创造力的任务的能力。当然，并不是所有的知识工作者都必须不时地创造一些东西，但是与非知识工作者相比，知识工作者显然希望他们从事的工作不是那么机械化，而是具有更大的灵活性和创造力。活动空间。
　　3.宜人的工作气氛。知识型员工本身就是文化，因此他们会对公司的文化有强烈的要求。工作几乎占有知识型员工生命的一半。作为一个经过深思熟虑和受过良好教育的工作团队，知识型员工无法像机器人一样容忍自己在公司中工作，他们需要文化来丰沛，丰沛，活跃和愉快身心，知识型员工通常有自己的完美和生活守则。如果公司想发挥这群人的热忱，他们必须满足这群人相对强烈的文化需求。
　　4.开明且有才气的直接上级和领导者。知识型员工观赏开放型领导者，这里不欢迎亲身做出决定的领导者。知识型员工需要被赋予领导力而不是管理权，管理职能应更多通过知识型员工的自我管理来实现。
　　4.知识工作者的管理
　　1.坚称以人为本，尊重人性。为知识型员工提供实现个人价值的发展空间，为他们提供自治，宽松的工作环境，充分发挥知识型员工的才能。他们在已建立的组织目标和评估系统的框架内独立自主完成任务。
　　2.专注于工作的变化和挑战。知识型员工希望他们的工作具有一定的挑战性。繁琐而反复的工作不能让知识型员工获释他们的智商和心理能量。因此，不同的工作需要由不同的人来完成。行事的人不是越强越好，但是什么样的人才能做什么样的工作。
　　3.营造开放，和谐的企业文化。文人需要文化，知识型员工需要和谐，开放的企业文化。文化是公司的经营理念，是公司领导者和员工认可的价值观，也是员工的方法。人们可以在感情上引起共鸣，但如果人们想在意识形态上产生共鸣，就必须谈谈文化。文化产生了一种归属感和向心力。对于知识型员工而言，文化也是必备的。强大而杰出的企业文化可以使员工一次又一次地焕发青春。
　　4，重视知识型员工的职业发展。在知识经济时期，人才竞争将更加激烈。人力资源管理的一项重要任务是吸引和留住优秀人才，但是基于知识的流动意愿却与此相反。他们更加关切个人的成长，而不是组织目标的需求。
　　给员工吃＂回头草＂的机会
　　当某人走出公司大门时，这并不意味着他与公司关系的终结，而是这种关系新阶段的开始。
　　珍惜许多公司的＂辞职面试＂机会。只有高端人才离职，这经常使老板觉得震惊。对于一般而言员工，他们只需要按照规定完成交接和辞职手续即可。
　　但是公司通常会忽略一项非常重要的工作：辞职面试。员工辞职申请背后一定有原因，其中一些可能是个人原因，但在大多数情形下，这是对公司不满的直接结果。通常可以找出员工辞职的原因，也可以追溯公司现有的管理疑问。
　　美国许多公司的出口采访是这样完成的：
　　员工辞职时，给他一张邮寄撤回的不具名的调查表，并在感觉到恰当的时候填写。或在员工辞职六个月后发送问卷。目的无非是希望辞职的员工能够在从未任何心理承担的状况下说出您对公司的真正见解。
　　让公司的＂失忆症＂消亡。当员工离开公司时，人力资源机构将马上征募人员来继任公司。该公司不知道老员工会怎样，也不问他们。这是公司的＂失忆症＂，也凸显了公司的残忍一面。
　　易于蒙受＂健忘症＂的公司通常无法做好文化传承，缺乏人文关怀。优秀的公司通常会感激不尽，优秀的人才行为会被公司分类为经典案例，下一代员工将通过公司培训和文化传承而受到感染。
　　美国斯普林特公司(Sprint)将邀请离职的人才出席公司的关键周年典礼，以便他们与旧同事团圆，并分享公司成功的欣喜。
　　正如一家世界著名公司的首席执行官所说：＂想方设法让那些离开的人重返公司。对于许多人来说，当公司首次雇请他们时，他们可能找不到确实的价值，也无法实现。保留的目的;但第二次，您可能会发现一个矿藏!＂
　　从＂终身雇佣＂到＂终身交流＂近年来，商业界开始扩散＂终身交流＂的管理理念。人才最后将离开。尽管他们不再是雇佣关系，但他们依然可以维持融洽的沟通。
　　BAIN&CO国际顾问公司全世界执行总监汤姆·蒂尔尼表示：＂员工流动率不是一件坏事!我们吸引最优秀，最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。离开他们后，我们应当继续与他们维持联系将他们变为追随者，客户或业务合作同伴。＂
　　蒂尔尼的方式无疑是明智而先进的行径。他们舍弃了＂终身雇员＂的定义，而用＂终身联络＂代替了他们。
　　BAIN&CO公司发明了＂校友＂一词来代替＂前雇员＂和＂前同事＂。这些人时常收到最新的校友纪录，并被邀请出席鸡尾酒会或专家研讨会。此外，这些校友将每年收到两次通讯，以明了公司的长期发展，专业成就和其他校友的个人业绩。BANI&CO尽己所可以帮助离开并为自己的成功觉得欣喜的＂校友＂。
　　让辞职的员工有机会＂退缩＂，该公司的业务主干或技术核心曾经在公司的中高层工作，其中一些人是老板的左撇子，忽然宣告他们会离开本来的公司。许多老板认为离开是忘恩负义和背叛…
　　其实，员工离职的疑问往往来源于公司本身，这说明公司存在太多漏洞，缺乏知名度，公司应进行自我反省，除去不利于人才保留的内部因素，并赋予重视。离职的人才有机会回复原貌。
　　在当今激烈的人才竞争中，给辞职的人才以回溯的机会可以在员工心中树立公司以人为本的宽容形象。它可以提高公司的向心力和凝聚力，特别是对于那些＂退草还草＂的人。换句话说，他们将更加珍惜现有的工作机会，为公司的发展做出功绩，并带回他们从其他公司那里学到的知识，并为公司带来一些新的文化。
　　另外，它也可以对内部人才起到很好的警告功用，规劝他们外部世界是美好的，外部世界也很无奈。公司的条件和待遇并不比外界差，甚至更好。，对于保持人才平稳具有深远的含义。
　　建立离职人才库。辞职后，对他们进行一些跟踪工作，并在他们不满意或公司可以给他们更好的发展机会时让他们回国。成功的公司倾向于建立＂辞职人才库＂。
　　北大纵横管理咨询公司内部有一个非常特别的人事档案。
　　它不仅包含工作期间每个员工的相关信息，而且在员工离开北大方面后仍将保留人事档案。一旦员工的下落，完成的工作，联系信息等时有发生变化，他们将在员工离职后的24小时内对他的文件进行更改。公司必须与员工维持联系和交流，依然将其视为公司的财富。
　　如今，辞职人才库的建立更加简便。许多人力资源管理软件系统都包含辞职人才库。对于某些重要人才，HR在处置辞职程序时直接向系统的辞职人才库送交相关信息，以便公司亟需某些重要职位时，它可以首先从辞职人才库中查找人才。，进行交流并邀请他们回到公司。