先做对的事情再把事情做对

　　2009年初，有这样一个故事在管理界流传：有人问三个正在忙碌的石匠在做什么。第一个回答＂我在养家糊口＂，第二个回答＂我在做全国最好的石匠活＂，第三个回答＂我在建造一座伟大的教堂＂。在管理大师德鲁克看来，只有第三个石匠才是真正的＂管理者＂。因为管理者的职能就是界定企业的使命，并卓有成效地＂做对的事情＂。在经济动荡期，把管理历炼成一种重要的商业能力，不仅需要智慧，更需要身体力行。
　　企业的目的是什么？按照传统经济学的概念，一个企业的目的是利润最大化，是股东回报得以最大地实现。但是彼得·德鲁克讲，组织目的是为了创造和满足客户。一个企业的目的必须在组织之外，而不是在组织之内。组织的基本功能是营销和创新，只有营销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。由于企业处在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须创新。新企业如此，老企业也一样。
　　对于高层管理者在企业策略中所扮演的角色，德鲁克讲得非常深刻。一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。有些东西是可以由中层经理人来做的。但使命、策略则必须由高层管理团队集体做出决策。另外一个概念，就是效果与效率。什么叫做效率？效率是在单位时间内的生产力；什么叫做效果？比如生产机械打字机的工厂，上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品，如果不看市场的动向，只是埋头苦干，很高效地在单位时间内生产更多的飞鱼牌打字机，结果却是没有人来买，这是莫大的资源浪费。这不叫有效果，这叫效率。作为一个企业，重要的是成果。换言之，产品要对路，生产出的东西要有人来买。
　　德鲁克对效果的另一种说法是，要做正确的事情。一个企业、一个组织，要为社会做出贡献，而不是在单位时间内提高效率，为企业自己的目的来生产。关于这一概念，我们还有很多可谈。第一，分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司进行的调查之后，得出一个事业部的概念。今天许多大企业，像联想等都采用事业部的概念在运作。这是在20世纪40年代通用汽车公司经过20年的实践建立的一种组织结构。
　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说：＂20世纪中‘管理’最重要、最独特的贡献就是在制造业里，将体力工作者的生产力提高了50倍之多。21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作者和提高知识工作者的生产力。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构）将是知识工作者和知识工作者的生产力。＂
　　一台电脑，如果没有知识武装起来，将是一个废物。如何提高知识工作者的生产力，则是21世纪人们所面临的挑战。