简约之美洞察之眼策之以道说之以理

　　简约之美
　　好的决策，应以互相冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。
　　——彼得·德鲁克 管理学之父
　　在一个组织中，有两类因素影响绩效：环境与个体。环境对绩效的影响约占75%。
　　——托马斯·吉尔伯特 国际绩效改进大师
　　提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许仅仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的問题、新的可能性，从新的角度去看待旧的问题，却需要有创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。
　　——爱因斯坦 物理学家
　　在我的人生方程式中，能力和热情可以用0到100的数值表示，唯有思维方式存在负值，可以从-100到100。大家可以把方程式中的＂思维方式＂看成是＂人生之路的方向＂。
　　——稻盛和夫 著名实业家、哲学家
　　人类在很大程度上是讲故事的动物——这是我们推理的方式，也是我们记忆的方式。
　　——任正非 华为技术有限公司创始人
　　在百事公司有两个原因导致你可能被开除：一是没什么业绩，二是说谎。但是最容易被开除的原因是为了业绩而说谎。
　　——韦恩·卡洛韦 百事公司前总裁洞察之眼
　　肖知兴（领教工坊联合创始人）：职业化管理的秘密
　　这些年，我一直强调职业化管理的真髓。从某种意义上来讲，管理是有标准答案的。西方那些大企业、五百强企业，一二百年琢磨出来的这套职业化管理系统，我们虔诚地、谦卑地、扎扎实实地去学就好，千万不要去搞那些幼稚的创新、低级的创新、无效的创新。
　　你想到的人家都已经想到了，你没想到的人家也已经想到了。所以管理是科学，是法治，是信仰。
　　管理是科学。通过机制的设计，一方面利用人的驱动力，另外一方面把所有漏洞都堵住，把人的动物性遏制住。所以，要建立强大的内控系统，抑制人的贪婪、怠惰、腐败这些趋势。
　　管理是法治。它是一套契约系统，用来规范人性，规范人与人之间的合作。这套公正的程序，既能保护企业的利益，也能保护员工的利益。
　　管理是信仰。它强调的是一种无限游戏的心态，强调做这个事情本身的意义和价值。
　　所以，我再三强调，管理一方面是有历史的，你创建了一个企业，有各种丰功伟绩；但另一方面，管理也有反历史的一面。
　　什么叫反历史呢？就是人都是要死的，企业也都是要死的，辛辛苦苦做企业，本质上不是为了在中国企业史甚至在中国历史上写下那一页、那一个自然段、那一行，图的就是这股精神，图的就是这口气。所以，本质上，做企业靠的是一种宗教精神、圣徒情怀在背后支撑。
　　老子说：＂太上，下不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。功成事遂，百姓皆谓我自然。＂
　　这段取自《道德经》的话很多朋友都很熟悉。讲的什么意思呢？就是真正好的、有职业化管理的企业，它没有热血沸腾的口号，没有力挽狂澜的英雄，没有惊心动魄的故事，只是日日夜夜地把每一件平实、朴实、坚实、平凡的工作做好、做到位。
　　而这就是管理的本质，这里蕴藏着管理的真髓，需要大家去努力理解。
　　李顺军（华夏基石高级合伙人）：高层管理者，别把地位当本领
　　对地位和特权的热爱，可以说是多数人的普遍特性。在组织中，管理者通过努力或机遇，不断获得职位的晋升。赢得一定的地位后，很多人不再努力进取，该干的事情不干了，开始做甩手掌柜，官僚作风盛行。
　　他们还会动不动挑剔别人、看不惯别人，以自己的价值取向来衡量他人，把批评、否定、斥责当成家常便饭，以获得权威和存在感。喜欢听好听的话，无法接受负面信息和质疑，也成为常态。
　　他们沉浸在自己的舒适区，甚至吃喝玩乐，享受地位带来的便利。滔滔不绝地表达自己的观点，成为一堆人中的主角，也是他们所热爱的活动，他们认为自己都是对的。
　　唯我独尊的感觉实在太爽了，以至于把地位当本领，把地位当资本。
　　在组织里，有的管理者一旦晋升到高层，获得一定地位后就停滞不前，就会失去奋斗精神，就开始享受地位带来的福利和便利，不再努力进取，不再深入一线和市场，不再拥有他们当年晋升前的品质。因地位而忽视别人，以自我为中心，自以为是，错把地位当本事，活在自己的世界中，这就是地位性懈怠。
　　这也是华为为什么提倡奋斗文化的关键。基于这种局面，企业在管理理念里重点提出了4个关键，即深度思考、把事做透、提升格局、持续奋斗，做不到这几点或者说不能拿这几点来约束自己的管理者，很容易陷入地位性懈怠的局面而不自知。
　　一个占着位置而懈怠的管理者，不但无法为客户提供好的产品和服务，而且他本身也会成为组织成长进步的障碍，会成为限制部下成长的障碍。员工是组织的财富，管理者是团队的天花板，当管理者懈怠时，他们也在阻断组织未来的新鲜血液。当下也许看不出太大的问题，但他们会让组织失去未来。
　　最好的战略，就是能在当下建立起未来的人才梯队。而懈怠的领导者只有眼前和过去，他们会让组织战略成为空谈。
　　地位性懈怠，是人性深处的恶。组织必须洞察到这种恶的危害，并通过合理的机制，打破官僚体制形成的地位性懈怠，否则组织就难以为继。策之以道
　　王怡然
　　北京谋先飞科技有限公司联合创始人
　　我在创立第一个公司时，管理团队并没有清晰认知，到底用OKR还是KPI来管理公司。但做过几家公司之后，我清晰地意识到，科技创新型的创业公司当然要选择OKR。过度关注KPI的确能满足创始人的控制欲，加强过程控制，老板很爽，看着员工996，没有生活，只有工作，员工整体上处于一种比较听话的状态。但实际上，这样做并没有提高产出，只是控制出听话的员工。
　　管理创业公司，尤其是快速增长期，不需要太多过程控制，否则会拖慢效率，让公司付出更高成本。
　　张勉 清华经管学院领导力与组织管理系副教授
　　OKR不是考核工具，它是一个目标制订、沟通和协作完成的工具。OKR比KPI流行得晚，但这并不说明OKR一定就比KPI更高级。它们适用的场景不同：KPI适合确定性强的工作，OKR适合带有不确定性的工作。或者換句话说，不确定性越强的工作，越适合用OKR。
　　陶慧刚 乐活大学创办人
　　一般来说，小公司考虑人尽其用，大公司考虑要有一定的人员富余以应对可能的业务扩张和人员流动风险，所以一般公司越大，摸鱼现象越严重。但对于快速扩张的互联网企业来说却不是这个问题。大量新人还没来得及训练就被送上战场，只能通过以战代练的方式边打仗边成长，所以产生各种问题不可避免。
　　坦诚是OKR的文化土壤，清晰是OKR的信息保障，有意见大家憋着，表面一片和谐，实际一地鸡毛，这是KPI层级式组织的典型特征。而OKR导向的敏捷组织鼓励讲真话、探索更优解，不怕冲突，但把冲突控制在可控的范围内。
　　穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人
　　OKR没那么神。一味神化OKR，还拉某些公司作为背书，更多是企业的外宣目的和一些机构的商业目的。有意思的是，不少认知不足的企业家还是会深信不疑。一方面，大家已经认识到管理的难度，渴望解药；另一方面，大家都想走捷径，不愿麻烦。贩卖管理万能药的模式，在中国永远有巨大市场，放心，韭菜还很多。但实际上，有商业模式和战略红利的企业，管理上有巨大的容错性，通常不会是管理标杆，否则只能东施效颦。说之以理
　　弗里德曼定理
　　成本浪费与企业盈利是天然的死对头，很多企业管理者为了追求利益最大化，会想尽一切办法来降低生产、营销、售后等各个环节的成本。但很多时候，企业管理者都在这一问题上犯了迷糊。调查显示，在亚洲范围内，40%的企业依靠削减成本生存，具体的做法就是强行降低原材料的价格或档次、严格控制人工费用等等。尽管这些做法可以缓解一时之忧，但最终损害的仍是企业自身的利益。
　　对于这种饮鸩止渴的做法，诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼提出了一个与之相抵触的理论：市场的浪费是一种不可避免的浪费，因而也就不是浪费。
　　柯达公司为了降低运营成本曾解雇了许多员工，其后为了弥补岗位空缺问题，公司不得不在生产高峰期将许多业务外包出去。依照当时的市场行情，完成同样的工作，合同商的要价比起公司付给被裁工人的金额要高出3-4倍。最后，柯达公司再也无法负担如此高昂的成本，不得不面向社会再次招聘，借此填补之前裁掉的岗位空缺。
　　有一句经典古训叫做＂过犹不及＂，用在企业削减成本一事上也同样是一条重要的原则。在产业模式不断升级的当今时代，企业的生产经营活动变得越发复杂、精细，这些都需要管理者用更加高超的管理智慧去思考和面对。简单粗暴地削减成本，并不是企业获利的万能药。
　　当然，这并不意味着降低成本的做法就已经彻底过时。相反，我们必须清楚，如何更为高明、婉转地降低生产运营成本。如果只是死盯着产品本身不放，难免会收之桑榆，失之东隅。抛开产品本身，生产过程的流通、生产技术的改进、产品储存的成本等问题，都是管理者应当考虑的方向。只有从整个运营过程考虑，才是降低成本、获取利润的根本途径。
　　横山法则
　　对于控制员工这一管理命题，日本社会学家横山宁夫有着独到的看法。他认为，一切行动只有在出自本意的时候，才能获得最有效的成果。因此，能够使员工持续不断付出工作热情与积极性的管理，绝对不是通过强制来实现的，而是由员工自己实现的。简而言之，不论管理者怎么督促员工，员工的自我控制才是最有用的。
　　对于任何人而言，最强大的力量都只存在于他们的内心。《孙子兵法》中提到＂攻城为下，攻心为上＂，可见人心确实是一切之根本。适当地放松控制，让团队成员进行自我管理，无疑会让他们看到更大的希望。在这种希望下，管理者不需要过多表示，员工就能自发地行动起来。不过，大多数管理者对＂自我管理＂有着高度的怀疑和警惕。对于习惯了行使权力、主导团队的管理者来说，这种心理也十分正常。
　　法国斯太利农产品公司的一个分厂曾试行过自我管理。该分厂让员工根据生产、维修、质量管理等不同业务要求和轮班的需要，把员工分成16个小组，每组选出两名组长，负责生产线问题、培训和召集讨论。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。厂方在制定出总生产进度和要求后，就全数交由小组自行组织安排。在实行这一制度后，该分厂的生产效率迅速提高，不仅成本远远低于其他分厂，甚至旷工率、辞职率和停工率都降到了1%以下。
　　通常情况下，管理者习惯性地认为员工是需要监督和管理的。但事实上，只要管理者予以足够的信任，他们会用巨大的成果来作为回报。
　　在企业五花八门的成本中，管理者为了管控员工所付出的精力和时间，是最容易被忽视同时又是相当高昂的隐性成本。更为尴尬的是，这一高昂的成本背后，收益往往并不理想。当今管理界愈发强调激励管理，也正是因为，简单的激励比严厉的管控更为有效，更能激起员工的积极性与主动性。