文化建设的招式与内功

　　在武侠小说中，凡武林高手必然内功精湛；内功不深者，即使得了武功秘笈，也只能照猫画虎学学招式，所谓＂绣花枕头——中看不中用＂，无法在实战中克敌制胜。内功本无形，须从站桩、马步等基础起步，日复一日刻苦训练，讲究扎实；招式易模仿，一招一式有板有眼，讲究灵活。内功与招式的关系，恰如文化建设之于企业——很多企业只学了行业高手的＂招式＂，却没有精湛厚重的＂内功＂为依托，一套＂招式＂使出來虽也行云流水般好看，却解决不了任何实际问题。所以，做好企业文化建设必先从＂站桩＂等小事做起，练好＂内功＂才能轻重有度地驾驭＂招式＂。企业文化缘何受宠
　　前几天我去朋友公司参访，在人力资源部看到一个很有意思的岗位，叫做企业文化专员。顾名思义，这个岗位是专门负责文化建设工作的。可见，公司对企业文化建设非常重视。
　　企业经营者大多注重实绩，为什么很多老板越来越重视务虚的文化建设了呢？
　　一方面，随着企业规模扩大，人员增多，管理难度也呈指数级增加（虽然这种因果关系不是必然的）。于是老板们开始感叹，刚创业的时候，团队只有几个人、十几个人，大家挤在一间屋子里办公，一起边吃火锅边开会，尽管条件简陋，但是工作效率却很高，团队氛围也很和谐。现在倒好，队伍大了不好带了，年轻员工稍不顺心就离职，捅出篓子还得老板出面救火。究竟是哪里出了问题呢？在找不到更好的理由之前，也只能归咎于文化建设没跟上了。
　　另一方面，各大标杆企业都很强调文化建设，一些知名的商学院或培训机构也都不约而同地强调要用文化凝聚人心，要用价值观激励人心。老板们参访了标杆企业后大受鼓舞，回来之后左思右想，关于人的事情还是要交给人力资源部负责，于是扔出一句话：＂你们想想怎么办吧。＂老板一发话，人力资源部立马开始琢磨，人家阿里巴巴的企业文化做得好，是因为有政委、有文化布道官，要不——咱们也设置一个企业文化岗位，专门来负责这项工作吧。
　　于是乎，＂企业文化专员＂就诞生了。
　　＂企业文化专员＂具体做什么呢？我找了个机会和朋友公司这位企业文化专员聊了一会儿，您还别说，这个文化专员还真不是一般人能胜任的，不是全才至少也得是通才：首先她是采编，独立运营一个企业文化公众号，要不断发掘同事们的优秀案例素材，写成故事，做好典型人物、典型事件的宣传；其次她是策划，8月18日要策划执行＂人力资源日＂活动，10月24号要策划执行程序员节……这些团建活动都由她负责；再次她是公司软装负责人，要组织设计部、品牌部做好文化建设工作的可视化，让每一面墙都透露出文化的气息。
　　但她也很烦恼，倒不是因为工作琐碎，而是感觉自己做了很多事情，却没有看到期待中的改变，公司文化似乎还是那样。于是领导又指示，明年的文化建设工作要进入深水区，让她好好想想怎么办，她也很想问领导一句：＂您觉得我要怎么办呢？＂
　　我们深入探讨了这个问题，一致认为文化建设很重要，甚至可以下结论：一切需要＂被管理＂的问题，其产生的根本原因都是文化上出了问题，但像以上这样建设企业文化，可以说只学到了＂招式＂，根本没有触及＂内功＂。重新认知企业文化
　　传统意义上我们是怎么认知企业文化的呢？
　　我们通常把文化分为三个层面：第一层是物质层面，比如公司的LOGO、吉祥物、装修风格、挂在墙上的标语等；第二层是制度层面，比如工作中的各项规章制度和纪律原则；第三层是精神层面，最典型的就是使命、愿景和价值观了。
　　大多数在这种认知指导下的企业文化建设，还只停留在＂招式＂层面，上文那位企业文化专员所做的，给公司设计一个可爱的吉祥物、在墙上制作企业发展大事记等，都可以让企业＂看上去很有文化＂。如果设计得比较精美、有特色，别人还会竖起大拇指赞不绝口。
　　企业各部门都会出台很多规章制度，会议室里必有一整套管理制度，工作手机有一套管理制度，着装规范有一套管理制度……这些都是组成企业文化的重要部分。很多企业制度建设非常全面规范，但为什么问题仍然得不到解决呢？因为问题的根源不在于企业有没有管理制度，而在于企业里的人能不能真正贯彻执行这些制度。
　　人不是可以任意操控的机器，而且管理制度也不可能穷尽一切，否则会让人心生厌恶，尤其是对于注重工作感受的90后、95后而言。所以制定各项制度、发布各项命令仍然只是企业文化建设的表面招式，而想办法让这些制度深入人心、得以执行才是积蓄内功。
　　相对成熟的企业都有自己的使命、愿景、价值观，但你要细问这三者有什么区别、有什么联系，还真不一定能说得清楚。大多数老板只是从实用主义的角度出发，希望用那么几句话、几个词来凝聚人心、激励员工。而真实情况通常是老板在台上眉飞色舞谈愿景，＂打工人＂在下面听得直犯困。所以，空谈使命、愿景、价值观，哪怕人人都能一字不差地背出来，那也只是招式。真正能够凝聚人心的，是对员工的尊重、认可、成长以及希望。
　　那么，怎样才能练好文化建设的＂内功＂呢？需要换一个角度来认知文化。
　　比如，一家企业把＂责任＂当做核心价值观，想要塑造一种负责任的文化，但这不是看老板是怎么说的，也不是看老板一个人是怎么做的，而是看这个企业里大多数人是怎么做的，而且还不是做一次或两次，而是长时期以来是怎么做的，也就是看他们的习惯。
　　我们可以进一步思考，这种负责任的习惯有什么具体表现呢？比如答应客户三天之内拿出解决方案，加班熬夜也不要拖到第四天，甚至提前一天做出来，防止突发情况，这是一种责任。比如每天认认真真地写好日报，做好总结复盘，既是对自己也是对团队负责任。
　　但是，文化是很容易被稀释的。一位新员工可能在上一家公司养成了坏习惯，如果团队主管不严格要求，这种坏习惯就会蔓延，团队原来认认真真写日报的好习惯就会被冲淡、被稀释，进而造成各种管理问题。
　　所以文化建设的本质，就是对抗旧的集体坏习惯，建立新的集体好习惯。文化落地修内功
　　●从习惯层面分析问题
　　一个教育机构主管曾和我讲过这样一件事：他的团队里有一位老师总是不写教案，他说了几次，但这位老师一直没有改变。
　　我问他：＂你个人认为这位老师为什么不写教案？＂他回答说：＂是因为他带的班级跨阶段很多，如果要写的话，他得写好几套不同的教案。＂这位主管可能是在陈述客观事实，也可能是复述了那位不写教案的老师说服他的原话。
　　我追问：＂那么，他真的是因为自己带的班级跨阶段太多，所以写不完教案吗？＂他回答说：＂不是的，正常情况下肯定能写完。＂＂那你觉得是什么原因让他养成了不写教案的习惯？＂这位主管回答道：＂是因为他懒吧。＂
　　为什么这位老师在团队里可以一直懒下去呢？究其原因，还是管理习惯出了问题：在第一次发现问题的时候，主管虽然指出问题，但没有态度坚决地要求对方改正，也没有继续监督其后续的执行情况。所以，要解决这个问题，首先要做出改变的不是那位老师，而是这位主管——他必须改变自己的管理习惯。
　　●从一线提炼和复制好习惯
　　前文提到的那位企业文化专员，曾采访了很多一线优秀员工，并把他们的事迹写成企业文化故事在公司里宣传，这是很好的做法。但是，她的文章里更多呈现的是员工们印象深刻的故事或心得感悟，而没有提炼出他们身上那些优秀的习惯，所以对于其他员工的指导借鉴意义不大。
　　到底该怎么让价值观落地呢？就是要看企业里哪些习惯能够体现出这些价值观精神，包括管理者進行决策时的思维习惯，以及执行时的行为习惯。把这些好的习惯提炼出来，价值观才是有血有肉、能落地、可复制的。
　　我们通常会把那些好的做法变成制度、流程、标准，然后发文推广，但这还远远不够。举个例子，开车玩手机是一个常见的不良驾驶习惯，如果交管部门仅仅是制定下发一个不准开车拿手机的规定，能够起到作用吗？显然不能。所以，企业从一线提炼出好习惯之后，要大力进行宣传，不厌其烦地践行并严格监督检查其执行情况，要制定相应的奖惩措施，尤其是要长期不懈地坚持下去，只有这样才能改变旧的不良习惯。
　　●从核心团队开始层层整风
　　文化专员在企业里的影响力是非常有限的，不能仅靠一个人、一支笔去影响大多数人。我们需要从企业最有影响力的核心高管开始，要看高层在做决策时的思维习惯、管理事务和团队时的行为习惯是否与企业文化宣贯的一致。只有高层以身作则，才有可能在中层管理者和基层员工当中狠抓落实，层层整改。
　　有时候，改变部分员工身上根深蒂固的坏习惯需要花费大量精力，似乎不如换人来得更高效，尤其是那些不称职的主管。但是，人无完人，每个人都有自己的优缺点，我们绝不能把换人当做治疗管理弊病的灵丹妙药，而是要抓住新人刚入职时的关键期，用良好的企业文化去熏陶他们，助其养成良好的工作习惯。
　　如果能做到以上三点，我们就把相对虚化的企业文化建设，具象到改变习惯的层面。当＂桩＂扎稳了，脚下有了根基，再使出＂招式＂时就会沉稳有力。当然，内功不是一蹴而就的，改变旧习惯、培养新习惯也需要一个长久的过程。在此过程中，有些人会因为不适应而选择离开，新人也会源源不断输送进来，组织机体因为这种正常的新陈代谢而保持了活力，焕发了生机。新旧更迭之间，企业才能朝着理想中的文化不断迈进。