聊聊目标管理中的小故事

　　什么是目标管理?目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员工绩效、提高员工工作积极性、改善员工技能。很多公司目前在推行目标管理法，但是在实施过程中，很多企业知其然不知其所以然，所以本文试图通过七个方面的问题来引发管理者的思考，引导企业正确认识目标管理，并领会超越具体方法之上的思想。
　　第一问：目标是个人的还是公司的?目标管理有一个根本的假设，那就是清晰的、合理的目标能够激发人的潜能，从而创造更优秀的业绩，当目标是自己认可和制定的时候这种作用更加明显。所以，制定目标有一个原则：目标应当是上级和下级共同制定的，或者说至少是要充分沟通的。OK，我承认，我也经常为自己制定目标，并且这些目标确实能起到激励作用，虽然有时候作用的时间比较短。但是，这些有激励作用的目标是完全个人的，它们的制定基于我自己的兴趣、爱好和理想。目标管理卡中的目标却是公司的，这里面有句潜台词叫＂关我什么事＂。绩效考核肯定是要站在公司的立场上进行的，那么目标一般与个人的兴趣爱好无关，事实上能把工作不当成负担而是自己爱好的人少之又少。于是问题就出现了，基于公司立场的目标对员工有激励作用吗?或许您会说，完成目标可以获得奖金激励啊，成绩好了可以获得加薪和提拔的机会啊等等。但这些属于外在的激励，和我们前面所讲的目标激励作用的理论基础是完全不相干的，目标的激励作用应当是内生的激励。在这里，理论基础和现实出现了矛盾。不是基于内生激励的目标其激励性事实上就成为负面激励了，员工是基于害怕完不成目标的处罚，而不是完成目标的奖励来完成目标卡上规定的工作的。这就让理论上的主管和员工共同讨论和制定目标落空，更多的企业是在讨价还价或者上级硬性指派。当目标制定的流程再不能被正确履行的时候，例如下级先自己写然后交上级审核，事实上就很难让目标符合公司的要求——要么是标准偏松、要么是重要目标权重过低、要么是目标模糊。尤其是当试运行一段时间后，员工已经基本掌握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去调整目标。那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢?解决之道：一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业绩成为员工普遍的追求，从而形成内在的激励。另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工(尤其是关键骨干员工)制定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，使得目标的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。
　　第二问：符合SMART原则就是好目标吗?大家都知道，目标必须符合SMART原则，这是很多专业书上都推广的理念，也是建立目标的重点要求之一。很多企业更多的关注了什么是SMART，如何才能符合SMART，对目标的要求也在于此。这样做真的有价值吗?符合SAMRT的目标就是好目标吗?但是，绩效考核的本意在于衡量员工实际表现与绩效标准的差距，而符合SMART原则仅仅是为了便于衡量和准确的衡量，是手段而非目的。设定目标的重点在于是否是工作的关键控制点、是否体现了公司目标导向、目标达成是否有价值，而不在于是否符合SMART原则。有价值的目标才是好目标，能够引导工作改善的目标才是好目标，有利于公司战略实现的目标才是好目标。解决之道：所以，公司在建立目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键控制点、如何发现员工工作与绩效的差距所在、如何找到工作的价值、如何从繁杂的指标体系中筛选出最合适的目标、如何保证目标考核不会出现引导偏差，最关键的是如何自公司的目标出发紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗位的目标。在找到有价值的、合适的目标后，可以借鉴＂SMART原则＂来描述目标，以使目标更加容易衡量。但如果不方便用＂SMART原则＂来描述，也不妨暂且忘掉它。一个不符合＂SMART原则＂的好目标远比一个符合＂SMART原则＂的无价值目标要有意义的多。
　　第三问：干的多错的多?目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点目标，不主张面面俱到，其最大的特点是越重要的岗位承担的目标就越多、越重。这就带来一个问题——鞭打快牛，干的活多，出错的机会也多，扣分的机会也越多。尤其是当考核结果不仅与工资奖金挂钩，还和员工晋升、薪酬调整关联的时候，给关键岗位员工带来的影响就更大。这样考核公平吗?为什么干的活多，得分反而低呢?怎样才能公平?解决之道：第一，给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如，假设A部门价值系数为1.1，B部门价值系数为0.9，那么A部门员工考核得分乘以1.1修正，B部门员工考核得分乘以0.9修正。第二，引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。第三，将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。
　　第四问：有目标就能做好工作?目标管理具有控制导向、授权导向和结果导向，目标会引导员工自动自发的行为，让他们为结果负责、为目标负责，从而可以减少管理者的压力，让管理者集中精力做更有价值的事情。但有了目标就一定能做好工作，有了目标就一定会有好结果吗?如果其他的都不改变，有了目标没有理由一定导致好结果。如果管理者的管理习惯只关注结果，而没有转变为持续的检查、指导和调整的过程管理、精细化管理，设立目标也就仅仅成了考核打分的依据，对完成工作、改进工作没有任何帮助。目标管理的价值在于制定目标时的分析和实现目标过程中的跟踪、检查、调整，因此目标管理的背后需要更多的管理系统来支撑，单纯设立目标、执行目标管理无疑于形似而神不似。这或许就是同一种目标管理在不同企业发挥的作用不一的根本原因。解决之道：实施目标管理的同时，需要公司整体的管理系统做相应的变革，由粗放而精细，由关注结果而关注过程。因此，除了目标管理之外同时要配套相应的管理制度，并坚持做下去。例如目标卡制定后需要配套行动计划，配套目标制定的相关记录，配套目标完成过程中的检查记录等。
　　第五问：目标是战略目标、工作重点还是职责?目标的来源有三处：KPI、当期工作重点和岗位职责。但是，怎么能保证找到的目标一定是有价值的，能够体现岗位的80%主要工作，并且考核点是合理的呢?根据我的观察，大多数直线经理在实际操作的时候，往往是这样的流程：首先会考虑，这个岗位应该从哪些方面考核呢?列出1、2、3来，然后再找指标;其次，看公司目标或部门目标落实到岗位的时候应该转换成什么指标，有没有当期重点工作等等;如果实在都没有，那就要从岗位职责里提炼，应该做好这些事，每一种都做到什么程度。这样的流程能保证目标是有价值的吗?目标究竟应该来源于KPI、工作重点还是岗位职责?解决之道：目标是需要成体系的，需要从公司战略出发，逐级分解和转换，最后形成各岗位需要保障的重点。在这个过程当中，是KPI、工作重点还是岗位职责不是应当关心的问题，真正应当关心的是企业的总目标在落实的过程中需要实现哪些分目标，需要哪些措施保障，需要控制哪些关键控制点，其他所有的都是围绕实现企业总目标来做的工作。不论是KPI、工作重点还是岗位职责，如果与企业总目标方向不符，都应当调整和改变。这样才能形成有效的目标体系，才能真正通过考核引导企业发展和成功。所以，我们真正需要关注的不是目标来源于KPI、工作重点还是岗位职责。目标必需从头开始，从公司战略开始，形成一个完整的体系，才能有效。而引导各部门逐级分解目标，讨论实现目标的措施，找出关键点，才是HR们重点应该做的事情。至于如何从某个岗位的职责里挑出核心职责进行考核，如何把重点工作转换成目标，那只是就事论事，是手段和技巧，不是根本。
　　第六问：目标有激励性吗?一般的，目标应当有激励性，因此绝大多数目标应当有超越的标准，以激励和引导员工发挥潜力，突破常规，实现更好的绩效。但是，各位直线经理在设定绩优标准的时候，对绩优标准的理解却往往各不相同。是超过目标20%给加分呢，还是超过目标1%就给加分?这一标准的不统一，会带来新的不公平，也使目标的激励作用得不到体现：有的经理人会把达到公司的要求作为绩优标准，有的经理人把稍微比公司的要求好一点作为绩优标准，有的经理人单纯把工作完成时间作为绩优标准，也有的经理人把绩优标准定的难上加难等等。怎样才能让目标有激励性呢?如何保持绩优标准的公平与合理?解决之道：首先，完全量化、统一的绩优标准规范是不存在的，而且统一用超越目标20%还是30%作为标准也不合理。但是，绩优标准的原则可以是整个公司一致的。这一原则至少应当包括两条内容：第一，绩优标准应当是为公司创造了额外价值的，所谓额外价值就是正常的工作标准下不肯能创造的价值，是通过员工的额外努力、创新和优异表现创造的。第二，绩优标准应当是充分发挥员工潜能，超越日常表现的，这里并非指单一员工自身超越日常表现，而是针对部门内员工或同类员工的平均水平而言。除此之外，HR还应当组织各部门进行讨论和细化，例如价值是单纯指经济价值还是包括管理创新，是指当前可见的还是潜在价值也包括在内等等。讨论的内容也许未必全面和完全合理，但通过讨论可以促使各直线经理达成共识，保证绩优标准设立的公平、合理和有激励性。 第七问：目标管理是刚性考核?一直有一种观点，目标管理是刚性考核，是硬指标，与模糊的软性的评价格格不入。但是，目标管理应当是完全的刚性考核吗?当企业不具备刚性考核的管理基础和管理文化的时候，该如何处理?或者刚性考核成本太高的时候，又该如何处理呢?对员工的成长和发展，仅仅通过目标管理能考核出来吗?例如，上个月没有做好的事情，应当制定改进措施，重要的还应该纳入下月目标。销售人员拜访客户成功率低，我们把提高拜访成功率作为目标就够了吗?有很多背后的东西才是更重要的，比方说与客户交流的技巧。只有这些背后的东西(员工的能力和素质)提高了，拜访成功率才有可能提高。但是这些背后的东西，真的能只用一个拜访成功率就能考核吗?此外，员工的素质能力提升通常是一个长期的过程，在这个过程中，如何体现员工的进步和发展?如果在能力提升过程中只考核结果，员工的努力又如何得到体现和激励呢?解决之道：目标管理不仅仅是刚性考核，也可以适当加入软性内容，例如员工的发展和能力的提升。这些软性的考核内容可以与日常的考核分别进行，例如日常考核按月为周期，而软性考核可以按季度为周期;日常考核应用于工资和奖金，软性考核则应用于员工晋升与职业发展等等。考核软硬结合，才能在实现公司目标的同时有效激励员工。而单纯刚性考核业绩，则不免让员工感觉不近人情，使得目标的激励性不足，与目标管理的本意不符。
　　这7个小故事，助你深刻理解目标管理。第一个故事：爱丽丝的故事＂请你告诉我，我该走哪条路?＂＂那要看你想去哪里?＂猫说。＂去哪儿无所谓。＂爱丽丝说。＂那么走哪条路也就无所谓了。＂猫说。摘自刘易斯-卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》点评：当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你!天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。第二个故事：游泳的故事1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝-查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成。第三个故事：石匠的故事有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：＂我在做养家糊口的事，混口饭吃。
　　第二个石匠回答：＂我在做整个国家最出色的石匠工作。＂第三个石匠回答：＂我正在建造一座大教堂。＂点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负;第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求;而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵。中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展。第四个故事：保险销售员的故事有个同学举手问老师：＂老师，我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?＂老师便问他：＂你相不相信你能达成?＂他说：＂我相信!＂老师又问：＂那你知不知到要通过哪行业来达成?＂他说：＂我现在从事保险行业。＂老师接着又问他：＂你认为保险业能不能帮你达成这个目标?＂他说：＂只要我努力，就一定能达成。＂＂我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。＂老师说。＂ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户?＂老师接着问他，＂大概要50个人。＂，＂那么一天要50人，一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。＂这时老师又问他：＂请问你现在有没有18000个A类客户?＂他说没有。＂如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?＂他说：＂至少20分钟。＂老实说：＂每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到?＂他说：＂不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。＂点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差。第五个故事：马拉松运动员的故事山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：＂凭智慧战胜对手!＂大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。
　　因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：＂每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。＂点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是巨大的。第六个故事：幸岛短尾猴的故事位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。点评：这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制。目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用!第七个故事：吴起不败吴起，战国初期著名的政治家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称＂孙吴＂，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。点评：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：一个仆人式的领导会问员工五个问题：1、工作进展如何?2、你在学习什么?3、你的目标是什么?4、我能帮你做什么?5、我作为一个帮助者做得怎么样?【七个故事很好地诠释了目标管理理论】首先，一个人要有明确清晰的目标，其次，目标要切合实际，看得见，摸得着，第三，目标不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联，第四，目标与计划密不可分，第五，目标要进行分解落实，第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用，第七，领导要关注目标的执行情况，保证目标的顺利完成。
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