全聚德中华老字号不该是束缚

　　2012年7月24日，全聚德总经理姜俊贤在＂敬匾＂仪式上擦拭牌匾。瑞蚨祥、内联升，是北京少数经营良好的老字号。
　　或与时俱进地重塑定位，或嫁接最新理念，生命力旺盛的老字号，无一不是以求新而承旧。因为它们既要守望更要先行，常变常新才能长久长寿。
　　＂头戴马聚源，身穿八大祥，脚蹬内联升，腰缠四大恒＂，这可是过去老北京最时髦、最体面的行头。但旧日的时髦光景，今天已难重现。这句俗语里的四大恒早已随着时代变迁不复存在，而八大祥也仅剩瑞蚨祥和改名为＂北京丝绸商店＂的谦祥益。
　　止步于历史的老字号不计其数。上海交通大学品牌战略研究所所长余明阳表示，目前老字号的发展现状并不理想，有人统计历史上曾经有1.5万家老字号，现在存活着的只有1500家，做得比较好的有150多家，红红火火的老字号企业大概只有15家。
　　北京一地，登记在册的200多家京城老字号中，生意兴隆、效益好的约占20%；效益一般、经营平稳的占30%；经营困难、效益差的占40%；难以为继、濒临破产的占10%.
　　能冠以＂老字号＂三个字，必然意味着历史悠久、底蕴深厚。这是快餐时代任何短时间内成长起来的品牌无可比拟的优势。但悠久与老化，往往是一面镜子的正反面，稍有不慎，历史就成了老字号们的包袱。
　　那些消逝的大多数老字号，正是死于＂历史悠久＂：对他们来说，历史等同于产品老化，没有生命力；机制老化；消费群老化。如何把传统的老字号基因和新的市场需求有效嫁接起来，如何让传承和创新协同作战，是老字号重生的最核心问题。要想在新时代再续辉煌，老字号既要守望过去更要争当先行者，以创新焕发不息的生命力。
　　全聚德总经理 姜俊贤
　　弄潮老古董借资本之力重生
　　人们还依稀记得：2005年2月28日，随着拍卖棰的落下，天津同仁堂集团股份有限公司以1.06亿元拍下了天津狗不理包子饮食集团公司的国有产权及其所持子公司股权。
　　但此举并未重塑并延续＂狗不理＂百年品牌的希望，反而带给人们更多的思考。
　　狗不理由国有企业转变为股份制企业，的确在一定程度上改变了老字号的＂迟暮＂：6年里，狗不理直营酒店由当时的两家发展到京津两地十余家；2010年营业收入比2005年改制时增长6倍；当年卖包子的小店铺，已经遍及国内24个省、市、区，在日本东京、美国纽约和新加坡也开设了分店。
　　但也正是急于求成的连锁改制，由于监管和把控不严，为狗不理如今的尴尬埋下了隐患。目前＂狗不理＂在全国的70多家分店，绝大多数属于特许加盟，即分店独立投资、独立经营、独立核算，每年只向天津总部交纳几万元不等的＂牌匾费＂，总部负责技术培训和包子原料配送。
　　狗不理集团董事长张彦森说，＂由于集团总部对各包子坊加盟店实行松散管理，致使连锁店管理不规范，各地包子千差万别。低档店铺的存在，严重影响着品牌形象。＂但由于一些加盟店与改制前的老＂狗不理＂签订了长期＂牌匾费＂合同，有的甚至签到了2020年，这些店可以继续随意使用品牌。
　　当包括狗不理在内的众多老字号通过转制、兼并、连锁等多种手段寻求重生的时候，全聚德的成功上市使老字号企业看到了另一种生机。
　　2007年11月20日，全聚德董事长姜俊贤在深交所敲响开市钟，上市当日，股价收报42.3元，比发行价暴涨271.4%，成为中小企业板中令人瞩目的黑马。
　　上市，其实也是改革中一种不得不为之的求生方式。
　　早在1993年，姜俊贤刚刚走马上任，便对全聚德进行大刀阔斧的改革。他首先将全聚德进行改制，成立中国北京全聚德烤鸭集团公司并注册＂全聚德＂商标，这是全聚德由作坊式生产向规模化发展的开始。
　　接着，全聚德涉足特许连锁经营领域，是中国最早开始推行连锁经营的企业之一。但由于解决发展连锁的资金不够充足，姜俊贤想到借助资本市场的力量来成全全聚德的改制。
　　1996年第一次筹备上市，受限于体制，被搁浅。2001年再次筹备上市时，股市低迷，时机不够成熟。
　　在第二次上市计划落空后，姜俊贤意识到要想突破上市僵局，就必须加快企业规模的扩张，提升企业的创利能力，同时，处理好股份公司与母体的产权关系。在这种战略思想的指导下，全聚德入资聚德华天控股有限公司，实现了扩大企业体量、建立多品牌餐饮集群的构想。接着与首旅集团、新燕莎集团进行资产重组，吸纳首旅旗下的餐饮企业，股份公司与母体的产权结构也更趋于合理。
　　姜俊贤对全聚德的坎坷上市路感慨颇深。他认为，上市融资为老字号注入了新鲜血液，上市后，全聚德在资本市场的嗅觉灵敏度大大提高，公众监督也促使企业在规模、体制、营销模式等方面进行有益改进，促进了全聚德有形资产与无形资产的和谐对接，保护了老字号企业。
　　全聚德上市成功刺激了一批中华老字号企业的神经。
　　现在，狗不理也试图通过上市缓解资金压力，以完成加盟模式的整改。但上市是否就是适合所有老字号的救命稻草？
　　一直关注老字号发展的专家坦言，＂对于一些企业规模较小、品牌知名度较弱的老字号企业，首先要考虑的是如何更好地打造自己的品牌，成为同行中的出类拔萃者。＂
　　几十年甚至上百年都无法走出区域格局的老字号，在信息时代以电子商务为平台，实现了品牌影响力以及销售渠道的扩张。
　　蝶变老机制对接数字化管理
　　＂在内联升的鞋里，你能体会到中国人的精气神。＂国家级非物质文化遗产传承人何凯英手持＂中国礼物＂——90余道纯手工工序制作的＂千层底＂布鞋，说得很自豪。走进北京市西城区马连道西里小区内联升布鞋厂，叮叮当当声中，何凯英正在指导徒弟任晨阳勾勒鞋样儿，另一个徒弟蔡文科正在埋头绱鞋。在这里你可以真切感受到＂传承＂的气息。传承意味着古今相融，老字号最怕的不是年龄的老，而是观念的老，在内联升古老的外表下就有一颗年轻的心。
　　2009年春节刚刚过去不久，北京前门内联升鞋店一层收款台，进行了一场＂对决＂，对决的结果将决定内联升一次内部变革，而这次变革可能决定内联升的命运。
　　走上＂对决之路＂，内联升经历了一场痛苦的煎熬。
　　此前，内联升现有生产系统只能统计出产品的数量，却不能管理产品的颜色、尺码。由于主打商品为手工制作，本身就难以标准化生产，质检也只能依靠人工逐双检验，不仅成品鞋出厂后分等级，加工过程的半成品也是如此，品质有瑕疵的产品或半成品无法返工，只能做降级处理，转入其他销售环节。以大栅栏和王府井两家门店为例，由于门店自行管理商品库存和向仓库要货，常常导致销售冰火两重天：一部分商品大量积压滞销，另一部分商品因补货不及时而断码断号。
　　当时刚刚加入内联升担任总经理的程旭意识到内联升信息化系统的升级工作迫在眉睫。他提出上线企业资源规划（ERP）系统，精确化管理库存的建议，然而提议一出却遭到内联升内部各个层面的反对。
　　在内联升的领导看来，门店商品管理不必要精细到每款商品颜色、号型的数量，而且当时两家门店实现记账功能已经完全够用，分色号管理实施难度比较大，包括盘点、人员素质要求、投入设备、投入时间成本等各种因素。
　　但从长远角度考虑，公司开至10家分店时，10家门店的存货将超过库房，存货成本将占据很大比例。现金流将直接影响未来公司整体业务的发展，上系统是非常必要的。程旭和领导层进行了反复的沟通讨论，终于令领导点头。
　　得到领导支持后，实施过程却遭遇更大阻力。一些老员工受固有操作习惯的影响，觉得条形码根本没有手工录入快捷，坚决排斥使用条形码。
　　无奈之下，程旭安排了此前对决的一幕。
　　对决这天，软件公司来的工作人员拿起扫码枪一扫，敲击一下回车，不到3秒钟，产品价格已经尽显眼前。而此时，最熟练的收款员才敲到商品编码第八位，产品的数量、单价更来不及录入。结果不言而喻，程旭完胜。
　　两个月后，内联升ERP系统正式上线。2009年也因此成为内联升信息化建设中具有里程碑意义的一年。
　　内联升的主打产品均为手工制作，老字号＂传承＂的气息，就在叮叮当当的制鞋声中。
　　嫁接老门店引进线上渠道
　　虽然已经对接了信息化管理系统，比法国的奢侈品牌LV的成立时间还早上一年的内联升，如今依然在艰难地寻找未来之路。
　　一百多年里，内联升偏居一隅，在老字号扎堆的北京大栅栏守着一家门脸，直至几年前其销售渠道还集中于北京为主的华北地区。这其实是所有老字号的通病。除了全聚德、同仁堂等上市公司外，大多数老字号的销售网络和品牌影响力覆盖仍然只在华北，甚至北京之内。久而久之，老字号与地方特产划上了等号，不少老字号转型为礼品，依靠当地旅游促进销售。
　　生于1983年的程旭，给内联升带来的第二个改革，就是拓展线上销售渠道。
　　事实上，内联升的电子商务尝试始于2007年，一些经销商开始自发在网上销售内联升布鞋，让内联升意识到电子商务是低成本扩大销售网络覆盖的方式。经过一年的观察，内联升着手整顿和规范现有的网上经销商授权体系，规范价格。去年，除了将淘宝官方旗舰店授权给一家较有实力的经销商，并加入了北京老字号协会统一成立的老字号网店外，内联升的官方网上商城也已于2011年上线，商城累计销售额达到30万元。
　　今年5月，内联升和准备上线布鞋产品的鞋类B2C网站乐淘网一拍即合，与前门大街上的老邻居，另一家布鞋老字号＂步瀛斋＂一起，成为乐淘网的布鞋类供货商。
　　在网络上，日本、欧洲、澳大利亚的公司已经找到内联升，希望成为其海外的网上代理商。而实体店层面，直到去年，内联升才在苏州观前街开设了第一家跨区域的分店，正式走出了华北。
　　对于大部分老字号而言，与裹足不前的渠道网络带来的＂发展危机＂相比，更大的隐患在于消费群体萎缩背后的＂生存危机＂.认同老字号的消费群大都垂垂老矣，在年轻的消费者心中，老字号的产品已经被贴上＂工艺品＂的标签，被束之于＂与我无关＂的高阁。
　　在乐淘网运营总裁陈虎看来，电子商务对于内联升这类老字号的最大价值，是网络可以成为老字号与年轻消费者沟通的为数不多的场所之一。但是，大多数老字号还没有意识到这一价值。
　　以内联升为例，从产品形态来看，在过去的三十年里，在与皮鞋、运动鞋的竞争中，布鞋已经从主流商品逐步被边缘化为小众产品。在此前的一次品牌问诊中，面对＂谁的内联升＂这一问题，最后给出的是＂喝茅台，开奥迪＂的消费者画像，这显然与年轻消费者甚有差距。在程旭看来，电子商务正是改变这种状况最好的试验田。
　　和不少坐等机会上门，不敢迈步的老字号相比，内联升已经走在了前面。但是，程旭承认，从2007年触网到今天，即使是勇于尝试，电子商务在公司内部仍然没有提升到战略层面，内联升的表现，也仅仅是＂及格＂.一个简单的例子是，由于内联升仍然严格执行16：30下班的工作时间，之后消费者所有的问询，都必须等到第二天才能得到解答。
　　对于内联升而言，网上渠道和线下跨区域渠道的拓展只是摆脱旧体制束缚的第一步，一切还刚刚开始。
　　变脸老基因长出新产品
　　＂老字号的老，不在年代，不在渠道，在于其推出产品和服务的机制。＂陈虎说。而在他看来，目前，大部分的老字号仍＂改变得太慢＂.
　　但是像张小泉这样以做剪刀起家的老字号，在家家户户手工制衣的传统已不复存在的情况下，反而没有受到品类的束缚。他的做法是横向拓宽产品，从单一产品剪刀发展到了家用小五金齐备。
　　＂北有王麻子，南有张小泉＂，这是国人对剪刀品牌耳熟能详的赞誉。斗转星移，时过境迁，有300多年历史的老字号＂王麻子＂因沿袭旧的经济体制管理模式，缺乏竞争和创新意识，于9年前宣告破产。但同样有300多年历史的张小泉，却迎来了＂二次创业＂的腾飞。
　　和＂王麻子＂剪刀的命运有天壤之别的根本原因，在于张小泉真正把五金工具类的产品创新与张小泉品牌一直秉承的关注服务和品质的基因嫁接起来了。如今在＂张小泉＂的产品展示厅，除了最常见的不锈钢民用剪，厨房剪、指甲剪、旅行剪、儿童剪、瑞士军刀等等，令人眼花缭乱。核桃夹子、蟹八件，都是张小泉的创新产品，取得了很好的市场反响。
　　张小泉还试图进军礼品市场。＂张小泉＂总经理丁成红说，把刀具包装成礼品，是从瑞士军刀那里得来的启示。
　　从单一的剪刀到琳琅满目的各种五金件，张小泉现已拥有200多个品种700多个规格的产品。在进行创新的同时，创始人张小泉曾立下＂良钢精作＂的家训，继承者们并没有忘记。几百年来由其后人身体力行，过硬的技艺和质量，也一直都是他令消费者津津乐道、甘心解囊的一大法宝。
　　成功总是惊人地相似。卖了100年的云南白药也通过产品创新与传统服务品质的嫁接，完成了华丽转变。
　　之前，云南白药产品虽好但定位低端。虽然卖了100年，疗效有口皆碑，但散剂包装造成一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。最可怕的是云南白药处方只有一种，靠一张处方打天下，这对许多药企来说是无法想像的。
　　幸运的是，云南白药发现现代人牙龈出血和肿痛非常普遍，于是抓住机会，利用自己百余年从事药材性味、用途等研究的经验，在植物研究和提取方面充分运用现代科技，成功研发了云南白药牙膏。现在云南白药牙膏的盈利已经超过云南白药。
　　如今，云南白药在保持中央产品和透皮产品的市场地位时，进一步扩张健康产品的品种类型，洗发水、沐浴露、面膜等日化产品已推向市场，但市场份额还有待提高。此外，养生保健、医疗器械也都被考虑在内。