基层管理者如何与员工谈一谈

　　管理实际上是一门综合的艺术，对管理者处理各种人、事的能力提出了极高的挑战。在理解了员工的普遍性心理状况之后，管理者在实际管理工作中还会发现一些困难，比如发现了某些问题、如何找员工谈话，就成了许多管理者比较纠结和困扰的事情。实际上，心理学的知识和方法可以帮助管理者有效地将这类问题化繁为简。
　　第一步：如何提出？
　　向＂问题员工＂提出谈话要求时，不要只是一句：＂我们需要谈谈！＂设身处地想想，当您的下属听到您的这句话时会是什么感觉？它难免会使人感到焦虑不安。每个人在听到他人提到自己的过错时一般都会很不自在，不舒服，也可能引发恐惧。所以，找人对谈时，试着不要让人产生这样的负面感受，而尽量让人觉得舒服、安全。
　　＂明天可以来找我一下吗？我觉得有些事对我们的工作开展或许会有点帮助，我想和你探讨一下。＂这样的说法绝对比＂我们需要谈谈＂来得适当。
　　第二步：如何开始？
　　面谈双方要如何开始面谈呢？
　　1. 先表示好意
　　假如您想要找人摊牌的事情是比较负面的，记住不要忘记去肯定您所希望的结果对您和对方以及对你们之间关系的重要性。对方也必须知道您与他交谈的动机是好的，并没有恶意。一开始就让对方安心，这会很有助益。
　　最近工作怎么样？有没有遇到什么困难？咱们一起谈谈最近的工作吧！
　　2. 明确指出您要什么：
　　向别人提出您希望这次面谈想要达到什么结果时，最好的办法是：明确而直接。以＂我＂而不是以＂你＂的说辞：
　　以下是二者的差异：
　　＂我＂的说辞：不知道在工作上，你有什么需要我帮助的？我们可以多沟通沟通。
　　＂你＂的说辞：＂你很少让我知道你的工作情况。＂
　　明显可以看出，＂我＂的说辞非常明确，而且很负责任。而＂你＂的说辞则充满诊断，而且太概括化，很像是在指责对方。
　　第三步：正式对谈
　　在进入实质的问题阶段时，有这样一些问题是您需要注意的：
　　1. 先假设对方是＂无辜的＂
　　除非您真的对问题本身了解得实在非常透彻了，否则要先假设对方的行为并非出自什么坏的企图或动机。
　　对方如果是因天真无知而未能察觉到自己的问题，和那种蓄意要跟您反抗、戒心地防卫或推诿、迁怒，其中有很大的不同。对方可能确实不知道问题的存在。他或许害怕面对事实，或许没有方法去看清事实；或根本就是不知道问题的严重性，不知将会怎样影响工作以及与您之间的关系。所以需要先假设对方是＂无辜＂的。
　　2. 要谦卑
　　要以谦卑的态度来和对方接触与处理问题。我们每个人都有自己的盲点。我们需要别人对我们的行为有所反馈或建议来使问题明朗化。因此，找人对谈时，不要把对方视为完整无缺的人，而是如其他人一样会犯错，是需要扶持和宽容的人。若没有谦卑的心，您可能会有优越感，会以一种施恩惠者高高在上的口气，这会使对方反感，而不想再和您继续谈下去了。
　　3. 设身处地
　　当您让对方警觉到其问题的存在之后，要有同理心，设身处地去感同身受。设身处地是一种体会对方感受的能力。如果我们不用心去体谅对方，就可能会说：＂真不敢相信你的表现会这么差！＂这种话很伤人，也不会得到好的反馈。
　　您可以这样说：和你谈这些，没有责怪你的意思。我是想尽我所能帮你，也相信你会表现得更好。
　　4. 谅解对方缺乏警觉性
　　并不是每一个人都有了解自我的能力，也不是人人都可以看清楚自己对别人的影响。有的员工缺乏自我反省的能力，无法看清自己正在做什么，您可能需要帮助他们去明白事实真相。
　　有的员工对自己的要求颇为严苛，只是仍然有盲点。如果您说：＂你确实在这方面极差＂会使他们非常自责。也许您可以试着用另一种说法：你身上有很多优点，比如……而且如果你能在平时多点注意……的话就更好了，这会让他心存感激，感觉到您的爱心，而非感受到挫折感或引起自我憎恨。
　　5. 坦白直接
　　当您想要人觉察到其问题的存在，最好的方式是：用爱心去关怀但又要坦白直接。
　　假如一个人完全不知道您对他的不满，那么暗示他或是将事实真相拐弯抹角地说出来，并没有什么助益。因此，您说得越清楚，他将越能够了解您所想要传递的消息。您的话语可能会让对方觉得不太舒服，但这就是说诚实话的效果之一：它会使我们感到难受，正是因为它指出了问题所在。
　　如何坦白直接？可以看一下这个例子：
　　拐弯抹角：＂我挺关心每个人的业绩的，毕竟这对于公司的发展很重要。＂
　　坦白直接：＂近两个月来你的绩效都比较低，看看我们一起用什么方法能改善下？＂
　　6. 具体明确
　　举出具体明确的例子可以帮助别人警觉到他的问题。您需要用实例来帮助对方顿悟到他确实有此问题，以及它又是如何负面地影响到了他的生活与人际关系。如果对方是个顽固的人，您不仅需要把问题说得具体明确，突破他的防线，而且必须把他潜在的抗拒心理也一并指出来。
　　＂你去年工作的出勤率与工作的绩效都有急剧下降，这些是有关的统计数据，你看一下。＂
　　避免使用概括一切或模棱两可的例子或语气，那是无法明确表达出您的观点的，而且还可能让人误以为问题比实际上的更为严重。例如：
　　＂每次我们谈话，你都采取不合作的态度，不想好好地解决问题！＂
　　＂你从来都没有准时上班！＂
　　第四步：聆听反馈
　　在沟通之后，对方随之而来的响应可能是马上道歉，承认问题的存在。或是恼羞成怒，反击、否认。
　　而这个时候，您需要认真倾听与寻求了解。这个环节是很重要的。如果您能设法寻求对方的响应，询问对方对您说的那些话语的看法，将会很有助益。
　　你怎么看我说的那些？
　　你怎么看你的做法？心里是什么感觉？
　　对谈不是谴责，批评，而是双方的对话，要让对方知道，您也想要了解他的想法，这也是很重要的。
　　在双方都表达完自己的观点，情绪都已经平息的时候，双方把自己所听见的话语，以及把对问题的共识重述一遍，是很有帮助的。这样彼此可以完全了解对方所说，免除任何误会。
　　第五步：提出具體要求
　　两人单纯地交流想法，这当然是很重要的，但如果没有提出希望对方如何具体改变的方案，就变成了光说不练，对解决问题没有帮助。对谈之前，把您希望对方如何改变的要求全都想清楚。如果您真的希望问题能够解决，就一定要明确、具体，这样对方才会知道怎么做，双方才知道那要求是否真的达到了。
　　＂如果您面对的是一个一直存在的难题，而您也怀疑对方是否有诚意有所改变，那么您就需要对方做一个计划，以确认未来的改变。＂
　　＂我很开心你能关心这个问题，我也相信你以后一定会有所改变的，我们一起拭目以待。＂
　　与员工沟通是一门学问。但只要沟通得当，通过谈话，每个员工的潜能都能被有所激发。人本主义心理学认为，每一个人都是有价值的、有潜能的、会改变的。所以，管理者必须从内心里接受这样的前提来与员工沟通。最后，您会发现，其实每个员工都可以有无穷的潜力和价值。
　　（作者单位：北京易普斯咨询有限责任公司）
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