如何解决管理的三个难题责任协同与激励

　　Managershare：本文作者黎达安，毕业于暨南大学，经济师、审计师，现就职于深圳壹号钱庄金融信息服务有限公司，任首席风控官，具有丰富的农村金融实践经验与中小微企业融资风险管理经验，对互联网金融研究颇深。
　　去年参加了总部组织的中山大学岭南学院为期一周的课程学习，我是为数不多连续两年参加移动课堂的学员之一，我也一直在思考，重新走进课堂到底学什么，能学到什么。
　　经过深入思考，结合教授们课堂上的观点与案例，尝试从三个不同维度，谈谈个人的管理认识。
　　管理有三难，分别是责任、协同与激励。
　　责任与执行
　　责任，在企业层面，就是岗位责任制，是指根据工作岗位的性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的岗位绩效标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。
　　相信这点大家都容易理解，每个部门有部门职责，每个岗位有岗位责任。
　　但有了责任，并不代表就能各司其职，通力合作，直奔目标。在履责过程中，常常还存在交叉错位、扯皮推诿、责任真空、管理低效率等情况存在。
　　那么，如何才能做到责任明晰，执行到位呢，我认为应基于以下三方面的考虑。
　　一、责任意识
　　如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，是管理实践一大难题。
　　有观点认为，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：
　　一个是老板，他承担着生死存亡的压力；
　　一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。
　　而中间层即所谓的管理者，很容易成为＂转包商＂，把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。
　　这个观点虽然说得有点偏颇，但现实中真不乏这种状况的存在。
　　没有承担责任，并不表明无所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。
　　尤其为了显现管理能力，随意指使员工的管理者，很容易＂自己给自己找事做＂，导致偏离企业的方向，空耗资源。
　　所以，管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任：
　　心态上，承担起＂合伙人＂的责任，一切从公司战略和执行效率出发；
　　行为上，承担起＂服务员＂的责任，服务好老板、服务好员工。
　　二、执行效果
　　曾有管理业界研究过，企业执行力差的原因不外乎五个：员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。
　　1、不知道干什么
　　责任不清晰或责任偏离战略，就是没有解决好员工不知道干什么的问题上。
　　员工不知道干什么，就会根据自己的意图去揣测，但这样缺乏沟通的揣测，对于工作效果往往大打折扣。
　　2、不知道怎么干
　　原因较多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法问题，如有的企业对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；
　　其中需要注意的是，对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。
　　3、干起来不顺畅
　　主要是协同配合与流程的问题，在下一节＂协同与流程＂中会详述。
　　4、不知道干好了有什么好处
　　5、知道干不好没什么坏处
　　以上两点，在第三节＂激励与考评＂中会详细展开说明。
　　三、目标与责任的关系
　　关于目标与责任，联想集团的三个方法论值得参考：目的性极强、复盘、分阶段实现目标。
　　1、目的性极强
　　解决战略目标与责任的关系问题，作为企业组织，任何岗位做任何工作都需要清楚自己的责任与目的，与战略目标是否强关联。
　　一切应以前线的业绩为轴心，解决客户需求是企业存在的唯一理由，要求管理者在设置流程、分配任务时尽量避免员工瞎忙空转不出业绩的情况。
　　2、复盘
　　及时总结成功经验和失误教训，能让整个团队的能力得到扎实的积累。
　　3、分阶段实现目标
　　把目标分拆成按阶段关联的子目标，既符合项目管理的科学性，又顾及到团队成就感的心理因素。用不断循环向前的成就感鼓舞团队士气，保持团队最佳的状态。
　　协同与流程
　　相对于责任不清晰，协同问题更加难以解决，也就是上面提到的干起来不畅顺的问题。
　　并不是每个部门的目标，累加起来就等于企业层面的战略目标，现实情况经常发生偏离甚至冲突的现象，需要执行者协同起来共同发挥最大价值。
　　层级之间、部门之间的协同，大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动，自由发挥，未能形成系统，效果喜忧参半。
　　一、协同为什么难
　　1、各扫门前雪，只为部门绩效负责
　　企业大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驱动力就会变得越来越弱，再加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家＂各扫门前雪＂，凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对公司长远利益有伤害也在所不惜，形成＂三不管＂地带，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。
　　2、部门墙，只考虑专业，不考虑组织目标
　　部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考＂自己怎么做才能让别人的工作更有效＂，常常以局部效率伤害整体效率。
　　3、员工独立思考能力缺失
　　把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多管理者焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理层级间协同的问题。久而久之，变成管理者指挥各部门各岗位，员工成了＂听令行事＂者，丧失独立思考及做事的能力。有些初期还很享受这种感觉，不停地想出一个又一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这就像三国孔明先生，自己累死，终究无法安天下。
　　二、如何协同效率更高
　　那么如何协同，才能将不同责任体系内的员工共同创造最大效益呢，主要是通过系统化、流程化。企业如果不能协同，不能形成系统，就无法发挥组织化的力量。
　　系统化、流程化是异常艰难的过程，很多企业都试图这样做，但大多半途而废，或者还在艰难探索。
　　在现代的经济组织活动中，科技是第一生产力，对于集成系统流程化的建设，要大力度支持与投入，这是未来是否能够活下来的关键，可能未来十年十五年的竞争力就此形成。
　　通过系统化与流程化，使员工更加明晰在流程中的责任，谁是谁的内部客户，应当扮演什么角色，向他人提供什么服务，有哪些控制点，需要输出什么内容等，组织各方力量协同起来就会顺畅得多，从而减少内耗、提高效率。
　　再通过作为管理者的发动机带动，组织就会运动起来，一个运动起来的组织，在面对变化、逆境时就能坚持下来、生存下来，甚至逆流而上。
　　说到发动机，不得不说联想的发动机文化，在联想，做事中规中矩、一丝不苟，上级叫做什么就做什么，上级叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权，这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。
　　联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的中小发动机。
　　大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个中小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。
　　组织如果有了像联想一样的大中小发动机，即使在政策、市场环境恶劣的时候，也不那么容易倒下。
　　企业在前进过程中，就像一辆自行车，要想取得平衡，就必须在行进中，学会眼、手、足的协同。
　　具体到工作职责，要学会思考，人与人之间、部门与部门之间如何保持握手关系，而不是对立关系，如何防止断链。一旦断链，自行车就会失去平衡，摔跤跌倒，无法持续前进。
　　激励与考评
　　员工不知道干好了有什么好处，或者知道干不好没什么坏处，都会使组织缺乏动力，运转不起来。要解决这问题，必须引入激励与考评。
　　一、激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力
　　当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。
　　激励就是分钱吗？
　　发动机要驱动起来靠什么，靠的是激励，有人说，激励就是分钱。
　　分钱分出名堂的，古代有梁山宋江，宋江既不能文，也不能武，却能当上了梁山老大，对其他梁山好汉分钱物、送温暖，讲感情、给理想，是个分钱高手。
　　现代有华为任正非，曾经有人让华为任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：＂分钱＂。分钱绝不是一门简单的技术活。
　　分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么，这难倒很多人。
　　薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者主要责任不是找人的毛病或缺点，是评价人在岗位责任上发挥的价值，人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。
　　现代企业的生产靠分工与一体化运作，哪个环节都不能掉链子，一定要把每个短板都及时补上，调动资源来解决问题。
　　考评的目的是纠偏，是看员工的工作结果跟要求有没有差距，是主观原因还是客观原因。
　　从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。
　　惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。
　　激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公不正，就容易闹矛盾搞分裂。
　　激励并不仅是分配桌面上的苹果，更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘，继而去种植更多的苹果树，再分配再创造，一直持续下去。
　　企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。
　　二、科学公平的考评是激励能够起作用的前提
　　要想使激励能够在组织中起到正面的引导作用，公正的考评是激励能够起作用的前提。干好干坏一个样，才是最大的不公平。
　　主观的不公平就会导致人心不稳，进而导致组织懈怠。那么如何考评才能做到科学公平呢，我认为应至少考虑以下三点：
　　1、明晰的管理者考核职责
　　绩效考评绝不仅仅是人事或薪酬部门的事，而是所有管理者的事。每一个层级的管理者对直接下属的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对下属进行主观评价，不应一级推一级，最后责任都推到老板身上。
　　这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价下属，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。
　　尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是群众的意见应仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。
　　2、科学的绩效考评程序
　　作为一名管理者，应该每年一次给直接下属做出一份详细完整的绩效考评报告，报告主要包括四个部分：
　　（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。
　　（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。
　　（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导下属制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等。
　　（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让下属口服心服。
　　3、绩效考评是管理的重心，但不是全部
　　媒体报道索尼破产的消息，我链接阅读了索尼前常务董事天外伺朗撰写的文章《绩效主义毁了索尼》。
　　文章提到，索尼作为业界创新先锋沦为落伍者，绩效主义是罪魁祸首；
　　因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向；
　　因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延；
　　设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈，在激励考核方面，员工与公司＂斗智斗勇＂，往往获得了短期的收益却损害了长期的发展；
　　人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
　　由于批判的是人们奉为＂管理圣经＂的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
　　2012年5月，万科董事长王石在微博中发表了同样的个人观点，提到绩效主义像企业脓包，绩效主义看似公平，但缺少内涵，它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，企业最终将走向平庸。
　　我并不同意文章中对索尼的倒下完全归罪于绩效主义的观点。
　　纵观国内外很多成功企业的例子，运用绩效管理所带来的巨大成效是无容置疑的，其中不乏三星这样的巨头。
　　也许索尼开展绩效考评的初衷是好的，但往往中基层管理者在实际应用中，只有小利益没有大责任，缺乏流程化的协同，少了管理权威的资源配置，拿着僵化的文件比对，机械式打击人。
　　这让我想起大禹治水的故事，是堵还是疏，一味靠堵可能洪水反而越来越泛滥，治水须顺水性，只有疏堵结合、以疏为主，以堵为辅，最终成今日中国之雏形。
　　文章观点的提出，让很多醉心于绩效考核的我们看到了硬币的另一面。
　　如何能够走出绩效考核的死胡同，多一些对人才选用育留、对组织持续发展更深入的思考，是我们这一代管理者亟待要思考的问题。
　　必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考、努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。
　　结语
　　职业经理人需要不断学习不断进步，学什么呢？
　　学理论、观点、案例、经验，都不能直接为我们复制所用。
　　我想，主要是学管理思维，让我们开动脑筋去思考，但管理思维仅仅停留在知识的层面，须将知识转化为能力、行动，才能产生出实际的执行效果，这就需要我们卷起袖子去摸索、去实践。
　　道理虽浅、践行不易，这是一种借力前行的思维，可以少走弯路，少缴学费。
　　虽然行业不同，但管理内在的规律有其相通性，只要坚持加以实践，摸索提炼，总会找到适合自我成长、持续发展的管理之道。
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