莫让培训成为企业战略的平行线

　　无论是企业行为，还是企业要求员工的行为，最终的目的都是为企业的发展服务。培训同样如此，通过对员工的培养帮助能力成长，进而借助人力资源的力量使企业达成战略目标。因此，培训的根本就是为企业战略目标服务。
　　实际上多数培训主管都明白其中的道理，但是在执行中往往容易出现偏差。有时候这种偏差的产生并非培训主管一人的错误。在国内，培训主管的角色一个尴尬的位置：培训既要做到符合企业目标，同时还要根据其他部门的需求方进行沟通保证实际效果，当其他部门的培训需求方与企业目标之间发生偏差时就很容易影响到培训部门。培训过程中发生的偏差也多是由此产生，对上要达成，对其他部门，要了解真实需求。培训主管的任务是将两个结合起来制定有效的培训方案，实际情况是，人资部门要么没有那么大的话语权让双方都作出让步，或者根本就找不到有效的方案。
　　国内高速发展的经济导致一个情况，就是企业内的员工成长的速度往往跟不上市场对人才的要求，加之目前人力成本与发达国家相比较低，每家企业内通常通过员工的数量来使人力资源达到一个平衡的状态。所以在培训成本上就居高不下。很常见的情况是培训主管总希望能够申请到更高的预算，但经常无功而返。让每个员工都能够得到能力的提升是无可厚非的，但从企业的角度来说，进行成本控制也无任何不妥。因此培训主管经常为将预算放到哪一个部门而头疼。这种情况多数企业都存在，随之而来的是培训主管的难题：如何将有限的预算用到刀刃上？尤其对一些内部讲师体系还不够完善的企业？合适企业就应该考虑如何将内部资源灵活运用来弥补培训数量不足的缺点，同时通过内部资源来协助企业内部战略的达成。
　　要想通过培训让企业良性发展，就要将培训看做一个体系，只有体系搭建成功，企业就会成功。其实这是一个很简单的概念，例如，企业要想提升销售部门员工的能力，在进行相关培训后，就要考虑到，当销售人员能力提升之后，如何预防跳槽事情的发生、如何让他们更有工作的激情创造更高的业绩而不是沾沾自喜。培训可以解决问题，但解决问题不是培训的根本目的，在解决问题后会有新的问题产生，只有充分考虑每种情况，才能让培训成为一个体系。
　　目前一些企业在培训方面存在的问题是，如果满足了各部门的培训需求，就能够帮助企业达成战略目标，其实这种行为是有一定误区的，如果培训部门的需求和企业战略没有太大的关系，虽然这次培训不能说是失败，但对战略达成来说，则没没有的帮助。