领导力的关键是发现你自己唐骏谈领导力我如何工作
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领导力的关键是发现你自己巴里·Z·波斯纳与詹姆斯·M·库泽斯于25年前联手出版的《领导力》一书，今天看来仍是领导力领域的扛鼎之作。2010年6月，他们又推出了《培养卓越领导者的教练指南》，刚刚也被引入中国出版。《领导力》中提出卓越领导者应当具备以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心这五种行为特质，以及相应的十项使命。纵然25年间世界已发生翻天覆地的变化，但波斯纳教授在接受本刊专访时说，他迄今仍未发现卓越领导者的第6种行为特质或者第11项使命。他认为他与库泽斯发现的是关于领导力的＂真相＂，而＂真相＂是不会随着时间而改变的。
《商学院》：在中国，很多人自称领导力教练，你认为什么人可以成为合格的领导力教练?
波斯纳：领导力是每个人的事，它与职位高低无关，而关乎你承担责任的意愿和态度。在高绩效的组织里，每个人都是领导者。从这个层面来说，领导力是一种技能，和其他所有的技能一样，每个人都可以习得和提高这种技能。但前提是，首先，你有这个意愿，第二，你去不断地练习。
领导力教练有不同的类型。有些教练是榜样，或者导师。他们以身作则，与你分享他们的经验，对你的行为给予反馈。还有一类，他们被聘请为专职的教练，他们的职责是让你成为最好的自己，帮助你发现你是谁，告诉你如何提升自己，帮助你了解你如何影响周围的人。这是一种长期的关系。
《商学院》：关于领导力的定义有不同的说法，你认为领导力的本质是什么?
波斯纳：领导力是一种艺术。领导力的本质是让人有意愿比他们现在干得更好，或者让他们去干与现在不一样的事情。我曾经与一家工程类公司合作，他们不停地问我：我们怎样可以将业绩提升两倍?我首先问他们：你们对未来的愿景是什么?知道了目标和愿景，怎样去实现?正确的做法往往不是把现在做的事情做两遍，而是用不同的方法来做，或者做完全不同的事情。
《商学院》：你在书中说：世界上最遥远的距离是从嘴到手的距离。《领导力》中提出的五种行为特质和十项承诺，很多领导者都理解并认同，但能否做到却是另一回事。怎样真正履行这些原则和承诺?
波斯纳：不管是作为领导力教练，还是自我发展领导力，很重要的一点就是发现你自己，知道什么对你来说是最重要的。领导者要让自己变得可信，首先要言行一致，做不到的事情不能承诺。领导力的另一个层面是关于声誉，你必须要以身作则。
我作为一名教师，同时也是一家商学院的领导者，对自己25年前写的这本书，一直抱着谦卑的态度。理念是容易掌握的，难的是执行。有时候，即便我们抱有最美好的初衷，外在的环境在变化，市场和经济局势也在变化，有时甚至会遭遇周围人的误解。但是，不管怎样，领导者都要努力做到这些基本的原则和承诺。
·郑晓芳 所有文章唐骏谈领导力：我如何工作
中国身价最高的职业经理人的行动法则：以最短的时间融入新环境，开最短的会议
从微软到盛大，再到新华都，唐骏可以称得上是中国身价最高的职业经理人之一，而从最底层员工逐渐升职为总裁的经历，也使唐骏在时间管理和处理问题方式上具有独特的一面。
面对新公司、新环境，快速适应至关重要，由容易的地方入手最为有效
我现在以听为主，不懂的地方问他们，因为这些业务现在对我而言还有些陌生。上市公司目前不是新华都目前的主营业务，而上市的资本这一层是我有经验的地方。我先从我懂的开始，也就是从收购新业务开始，然后上市公司这块我也比较懂，慢慢再把这块做出来。之后再去看一下其他的行业，这是我的策略。
并非所有的时间都要用于工作，效率更为关键
其实我不是一个喜欢工作时间长的人，除了出差的时间不可避免外，我尽量把我的工作和生活分开。我给自己规定，一天工作从早上9点开始，在晚上7点左右结束。有可能晚上跟一些朋友吃饭，可能是工作也可能和工作无关。另外，我的时间一定要给家人，如果没有做到，我一定会想办法安排，主要是陪小孩一起玩。
我进公司后先是看邮件，现在邮件没有在微软的时候多，上午9点到10点集中处理邮件、MSN、电话等。10点半以后一般就开一个半小时的会，我开会时间不长。接下来，我有时会安排客户见面，之后通常会安排商务餐。下午到办公室是一点半左右，然后再处理下邮件，两点开始又开一个1小时的会，再接待一个客户或客人。6点之前基本上都是安排好的。
要想在半个小时或者一个小时的会议中解决问题，就要大声说出自己的想法
开长会的最大原因是，一个与会者提出自己的想法后，领导者要求每个人都发表自己的观点。其实领导者的想法已经有了，只是想显示民主。我从来不，你讲完了，我就统统把我的观点告诉你，你们有不同的想法提出来，我再把我的想法进行调整。这些想法是要执行的，你不发言等于认同了，不执行要担责任。我希望的是工作效率。如果是我预先没有想法的会议，我一般开会前会稍微研究一下，让有想法的人单独先跟我交流一下，而不是浪费每个人的时间。如果一对一的我就不开会了，要每个部门配合执行的我才会把他们拉起来开会，所以我的开会一般都半小时。
部门之间出现意见不同时，主管需要做的就是当好裁判
我最恨碰到两个总监为了一点点小事扯皮。以前的处理方式是让他们坐下来不要闹，我一定会把他们的问题拣出来，然后来给他们做个裁判。我会对他们说，今天我是裁判，你们相信我就留下来，不相信我就离开，离开这个座位深层次上是＂你不要在这位置上干了＂。我的裁判有对有错，但是你们既然认同的我裁判，就必须按照我裁判的意愿去做，我的做事方式很简单。