优化人力效率提升经营绩效
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人力资源管理不只是人力资源部门的工作。后危机时代，人力资源部门怎样才能调动直线经理的积极性，增强HR工作的执行力和对经营绩效的驱动力，更好地发挥人力资源的企业价值和战略价值？
2008年底，用友软件对36家大型企业高层做了一个调研，结果显示，更多的企业将目光转向 ＂危＂后生＂机＂，开始加快规模化发展以抵御风险，抓住机会逆市扩张，从而更加关注经营效益，希望通过对内提升效率带来更高的效益；同时，注重提升流程优化和综合数据分析等能力。
在这种后危机时代，企业的人力资源管理出现了哪些变化？人力资源部门怎样才能调动直线经理的积极性，增强HR工作的执行力和对经营绩效的驱动力，更好地发挥人力资源的企业价值和战略价值？
后危机时代HRM的九大变化
在调研当中，我们看到HR高端管理需求主要包括以下几点：
第一，人力资源成为推动业务后续发展的关键部门。
第二，吸引、保留、培养高绩效人才，这是企业竞争的关键环节。
第三，加强练内功，借现在的时机做内部培训、管理培训，提升员工和管理人员的素质和技能，建立下一轮竞争优势。
第四点，企业一定要提高效益。企业的效益从何而来？可以通过提升效率来解决。解决效率问题其中一个很重要的手段就是固化和优化管理流程。
第五，优化与提高人力资源配置效率。
第六，关注绩效文化、绩效体系的设计，并推动执行。
第七，关注企业经营绩效。
第八，更多的企业通过人事外包降低成本。
第九，HR信息化的需求明显增加。
以用友软件股份有限公司为例，2009年整个公司的管理目标之一就是希望通过内部的流程管理来达到提升效率的目的。用友总体绩效考核中有一个很明确的指标——人均产出增长率不低于10%.达成这一指标看似不难，但是需要人力资源部调动各个部门、各个环节密切配合。
此外，还有一些管理中总结出来的经验与大家分享。用友提出的eHR123，包括3个层次，eHR1帮助HR实现业务管理的信息化，提高工作效率，降低工作强度，有更多的精力完成高层级的工作。eHR2帮助HR实现流程管理的信息化，eHR3实现决策管理信息化。目前很多企业都在优化流程。如果流程不合理，或者没有按流程运行的时候，企业的经营就会受影响，效率自然会降低。其实，几乎每个企业都有规范的流程，但如果流程都是写在纸上、挂在墙上，那么这个流程就是无用的。HR信息化是帮助企业固化和优化人力资源管理流程的过程，可以帮助人力资源部实现精细化的主动管理。
谈到流程的影响，我再讲一个例子，大家都知道，医保原来是当月交当月，但是当一个企业超过一万人的时候，每个月的人员变动比例会比较高，哪些是该交的，哪些是不应该交的，我相信很多企业不知道，很可能有些人已经离开公司，企业还替他交医保。我见过一个公司，员工离职了半年企业还在替他交社保，这是一个小流程对成本的影响。另外更重要的一点就是信息的流通。之前企业各机构是分管的，信息并不畅通，信息系统能够帮助我们解决流程的问题。员工离职，系统会自动运行至合同管理人、薪酬管理人、业务主管、IT部门等，从根本上避免了因为我们流程没有走到位带来的管理成本和管理效率问题。
服务直线经理，成就战略伙伴
谈到eHR，其主要为企业内部的4类人员提供服务——HR专员、HR总监、总经理、直线经理和员工。用友eHR认为，未来3到5年乃至于更长的时间，更多的人力资源管理的需求不是来自前三位，而是来自于员工和直线经理，这也是在用友eHR中最为关注的一部分。HR要借助eHR帮助直线经理、员工实现其业务目标，提高其管理和工作的价值和效率，这样HR才能从服务性部门转变为支持企业经营决策制定的企业战略部门，成为企业高层决策者的战略伙伴。
我自己也是一名直线经理，分管用友eHR业务线，从自身经验来看，我深切体会到，直线经理是推动人力资源管理的重要责任人，是调动员工的积极性，发挥员工最大潜能的最关键环节。实际工作中，直线经理更加关注业务能不能做起来，绩效管理能否有效的推行，高绩效人才在哪里等人力资源管理的常规问题、重点问题。以用友公司为例，我们采用矩阵管理模式，除总部的专业人员外，eHR事业部在全国60家公司部署eHR专业人员，总部需要清晰了解人员总量、人员结构、人员变动情况等。例如，以广州为例，如果广州的核心业务人员发生变化，职位空缺1－2个月填补不上来，就会对广州分公司eHR业绩的完成造成影响。所以类似这样的关键人才队伍不仅是人力资源关注，对直线经理来说更重要，直接影响业绩的达成。如果人力资源能够提供这样的及时服务，对业务主管会带来很大的帮助。
eHR提升经营绩效
绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。
用友软件公司发展至今已经有21年的时间，2009年公司采用用友eHR成功调动了直线经理的积极性、提升了企业绩效。总结而言，主要经验有以下几点：
首先，绩效文化的形成是企业绩效管理的关键因素之一。绩效文化没有形成，全靠人力资源部去拉动业务部门，很难做到绩效的真正提升。
其次，需要一个管理工具，帮助HR把＂拉式＂服务变成＂推式＂服务。通过eHR系统中的流程自动运转，推动绩效管理的各业务环节完成绩效的沟通、填报、实时监控、绩效评估、绩效结果的运用等，加强绩效的过程管理和控制。
在组织绩效、员工绩效推行过程中，我们认为有3个方面如果能够做到，会对提升绩效管理的实际效果起到帮助作用。第一，有一套好的绩效方案，每个企业基本上都有。第二，有一套绩效管理培训课件，把绩效管理能够为管理层、员工带来的价值讲清楚，形成统一的认识，并分析发现绩效管理中的问题和难点，提供系统的理念和方法帮助大家解决实际管理中出现的问题。第三，需要一套eHR软件把绩效管理的制度、过程、结果分析等全过程管控起来，人力资源部门可以实时监控到员工、组织绩效的填报、执行情况。对直线经理和员工来说，系统会通过邮件、短信等方式提醒员工填报、评分等，通过流程的自动运转提交绩效管理的效率，提高全员的参与程度。对于集团企业来说，需要1个月完成的工作在1周内就可完成。
对于直线经理，eHR也是管理的＂抓手＂.之前填报绩效，填完就可以了，是为了完成人力资源部的工作，没有引起足够重视，到了一个绩效周期结束之后发现，有些工作确实没有像我们日常和员工沟通的时候那样做到位，之前沟通的内容在执行过程中忘记了或者执行人认为不关键，做绩效面谈的时候直线经理无法全面掌握计划和实际工作情况的偏离。eHR系统运用后，要按照系统中的设置，直线经理和团队各部门一起界定考核的关键工作，考核的标准，并且尽可能将考核指标量化，不能量化的工作要细化。有这样一个业务管理工具之后，做绩效考核就比较容易了，之前共同明确的关键任务都在系统当中，每天都会看到，而且每项指标完成的时点不一样，每周直线经理都会看到下属执行情况。还有一点，也是我个人在做绩效管理中的体会，日常要做的事情不用写在个人PBC（员工绩效承诺）中，我希望有变化的工作内容通过绩效管理体系落实。同样，企业总裁也使用同样的工具对事业部总经理进行考核。
除绩效管理外，eHR还提供一个有效的管理工具——总裁桌面。仍以用友公司的绩效管理为例。使用eHR之前，只有到了季度或年度末才知道业绩指标的完成情况，现在则可以实时查看。具体的绩效指标可以根据业务需求由各业务线自行设置，企业高层可以查看每月各业务线的人均单产完成情况，也可以查看分支机构的业绩完成情况，并且可以穿透查询，发现企业存在的关键问题。例如，可以通过系统随时看到一线机构关键人员结构、人员能力结构、人员变动、关键人才到岗率等，加强对关键人员的实时管理。这样，通过多类指标的综合分析，组合管理，将系统中收集的数据充分利用，作为企业管理的核心内容，帮助人力资源部门成为企业的战略部门，也是提高企业决策能力的最关键环节。
我们相信，eHR作为企业重要的管理工具，必将提升中国企业的经营绩效，依托并发挥优质人力资源的创造性、创新性，帮助企业实现更快的发展速度、更高的业绩目标、更强的竞争优势。
「注：吴晓冬，用友软件股份有限公司副总裁兼eHR事业部总经理，资深HR信息化专家。本文根据作者在＂2009人力资源管理高峰论坛＂北京分站上所做的主题演讲整理而成。」