时代的领导力挑战人与适应性宝洁强大的领导力培训机
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2.0时代的领导力挑战：人与适应性
经历了信息传播方式和经济产业的大转型，企业的竞争也随之转变，领导力领域的革新，将成为新的时代里制胜的关键。
波士顿咨询公司董事长卡尔·斯特恩(Carl Stern)在复旦＂万事达卡管理大师论坛＂上说，这是一个真正的＂2.0时代＂，企业领导者在这个时代里，必须要迎接两大挑战，与＂人＂相关的挑战和与＂适应性＂相关的挑战。
如何领导你的手下
卡尔·斯特恩曾效力于海军，＂管人＂曾经并不是件难事：上司发号施令，下属乖乖服从。＂50年代有本书叫做《组织人》(Organization Man)描写的就是这样的组织：组织成员统一行动、被金钱激励、组织气氛非常正式等等＂，卡尔·斯特恩说，但现在一切都不同了。
一本叫《创造力阶层》(Creative Class)的书其中描写了组织的中层管理人员发生的变化，他们变得更加自我表露，更重视自我实现。＂也许每个领导者都要问问自己，我要怎么领导手下的这帮人？＂卡尔·斯特恩说。
而对于被领导者来说，金钱本身并不是唯一驱动力，企业必须提供更多其他的激励，来应对员工更为灵活和非正式的工作状态。
卡尔·斯特恩认为，这意味着CEO必须鼓励、培养和保护一大批散布于组织内部的管理者——尽管这些人可能是世界上最不好对付的人：他们不喜欢等级制度，不喜欢组织结构，尽说些你不愿听的话。
所以，在过去很多CEO 都将大部分时间关注于宏观的事情上或是关注与企业具体的运营；但今天的CEO则将更多的时间关注在＂人＂的身上，因为归根到底，任何事情都是要人去做的，而CEO就是要能够找到有能力能应付特殊挑战的人。
应对＂适应性＂挑战
卡尔·斯特恩认为，2.0时代的领导力面临的另一个重要的挑战是＂适应性挑战＂，这不同于常规性挑战。
常规性的挑战是实实在在的挑战，处理这方面的事件可能构成了公司中99.99%的员工99.99%的工作，这些事件的范围和处理的程序都是已知的，因此通过提升员工的专业化知识等方法，这些困难可以迎刃而解。
＂适应性挑战＂则不同，会威胁到企业整个竞争力的基础，与应对那些传统挑战不同，应对这类挑战需要组织内部进行集体性学习，因为这不是单纯的技术问题，当现实与一些习惯性认、传统价值观等等发生了冲突，这会影响到组织的信念和对工作的态度。
适应性挑战的出现是因为对世界如何运转这一根本问题存在着现实和理想的鸿沟，或者是在处理具体事件时想法发生冲突。它要求企业从根本上改变自己的信仰和行为。
卡尔·斯特恩所推荐的方式是CEO要尽可能地创造宽松、非正式的工作环境，甚至可以在组织中加入一些网络社群。
＂领导者变得更加活跃，很多企业已经意识到建立非正式社交网络的重要性。激励员工的促进因素更倾向于声誉而非权力支配。＂卡尔·斯特恩观察到，越来越多的CEO 也希望员工能够更多地进行自我表达。他们更希望通过影响力而非权力来促使员工完成工作。
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这个消费品巨头有一套行之有效的高层人才培育方案
3月份，宝洁公司（Procter & Gamble）全球业务部门总裁苏珊·阿诺德（Susan Arnold）宣布即将离开宝洁，从而再次引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼（A.G. Lafley）离任，谁将是他的继任者？接手他的职务不是件容易的事。自从 2000 年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售增长 110%，达到 840 亿美元，利润翻了近两番，达到 120 亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心；＂如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。＂他坐在位于辛辛那提市的办公室对《财富》杂志记者说。
雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为＂内部培育＂的强大领导力培训计划。按照该计划，每一位经理人的业绩都受到细致的追踪，确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说，宝洁最高层的 50 个职位，每一个都已经有了三个接替人选。这一计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。＂我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源。＂雷富礼说。首席运营官鲍勃·麦克唐纳（Bob McDonald）说，内部提拔雇员的成功率接近 100%，而据他估计，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到 50%。＂我们的这种做法要可靠得多。＂麦克唐纳说。
商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员─他们被称为＂宝洁人＂（Proctoid）─的主要方式。（只有不到 5% 的受雇人员是在之后的阶段从外部聘用的。）一旦被录用─今年约 60 万申请人中只有 2,700 人获此殊荣─新雇员将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为（比如说）首席运营官，宝洁将为其提供尽可能丰富的工作经历。公司可能任命他为负责 Cascade 洗洁精的助理经理。之后，他将负责加拿大市场上的洗涤产品，并最终负责整个东北亚地区。（这是首席运营官麦克唐纳简历的一部分，它看上去就像是一份宝洁产品的购物清单。）＂如果你通过让其负责不同的国家和业务来培训人才，你就能够深度开发他的潜力。＂宝洁人力资源主管莫希特·纳格拉思（Moheet Nagrath）说。
公司为其 13.8 万名雇员建立了一个全面的数据库，并通过月度和年度业绩评估认真追踪每一位雇员的表现。评估过程中，宝洁员工会谈到其业务目标、下一个理想的职位，以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺，纳格拉思就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况，例如可以立即派到一个东欧国家工作的人选。＂我们能在一个小时内填补一个职位空缺。＂雷富礼说。＂这正是这一系统的优势所在。＂
慈善机构 United Way 的执行副总裁辛西娅·郎德（Cynthia Round）20 世纪 70、80 年代曾在宝洁任品牌经理。郎德同意，宝洁的方法能建立起可以迅速行动的＂顺畅团队＂。但是，内部提拔也会导致公司文化趋于保守。郎德说：＂人们会觉得你是一个俱乐部。其缺点在于人们确实会形成趋同的思考方式。＂
雷富礼本人负责追踪 150 名最高层员工的发展，而麦克唐纳从大学校园录用新人。所有高管都要在培训中心─它离雷富礼的办公室仅几步之遥─授课，并为新获晋升的雇员举办为期一周的＂大学课程＂。是否乐于培训他人，将最终决定谁能够晋升：如果你的直接下属没有做好准备，等于你本人也没有做好准备。＂一个不善于发展他人的经理，无法吸引到最好的人才（加入到自己的团队）。＂麦克唐纳说。＂内部声誉至关重要。＂
下一个重大的职位晋升决定，同样至关重要。
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