塑造企业文化的差异如何解决企业文化的类型

　　管理咨询师的价值观世纪之初，中国经济正处在历史震荡的变换之中，中国企业所面临的机遇与挑战都是过去一个多世纪以往任何时期都无法企及的。在加入WTO后的一段时间里，中国企业在管理方式与组织文化上需要进行一次深刻的变革。这给一大批从事管理咨询工作的所为＂精英中的精英＂带来了巨大的发挥潜力的机会，我们这一代的咨询师，尤其是从事企业文化咨询的，可以说大部分是在＂前途是光明的，道路是曲折的＂历史震荡中，以自己不同的人生理想和价值追求，走着各自不同内容与形式的生命之路。但是，每一个真正的管理咨询师，都在恪守一个共同的价值观——责任，即为推动中国企业不断健康发展，为中华民族屹立于世界经济强国之林而奋斗的社会责任。企业文化的历史解读每逢春节，中国的导演都喜欢制作贺岁影片来为春节增加点欢庆的气氛。人们在观赏群星云集的进口大片以及港台影片时，有时也会在中央电视台电影频道欣赏一部几十年前的旧影片。—部现代影片对一部旧影片的关系，就好像一辆当代汽车对一辆二十五年前制造的汽车的关系一样，旧影片给人的印象荒诞愚笨。可以把影片的发展过程与企业文化的发展过程相比较。企业早期发展时的文化将变成一堆瓦砾，最后变成一堆灰土。但贯穿于组织的精神或信念将萦绕着灰土。商业银行的价值观对于古希腊人来说，人类社会的显著特征表现为三种价值活动：对客观事物的探求、对美的主观体验，以及相互合作及恰当的行动。古人把它们称为＂真＂、＂美＂、＂善＂。＂真＂发展成为对客观科学真实的追求，＂美＂发展成为美学和艺术，＂善＂发展成为道德标准和对共同合作的需求。真、美、善是人人肯定的价值观。在孔子思想中，这三者是出于人性的基本愿望，只要我们顺着人性的力量去发展，就能由向善开始，走到求真与完美的路上，在善的基础上，展现一套完整的价值观，为我们勾画理想的人生蓝图。
　　并购是企业扩张的一种重要形式。从理论上讲，我们可以将并购分为业务并购和管理并购两个层面。业务并购就是以内部化的交易代替市场交易，实现一体化和规模经济。管理并购则是不同交易组织体之间的管理功能整合，目的是减少交易成本和实现范围经济。管理并购又可以分为组织架构整合、人力资源整合和企业文化整合。在经济全球化背景下，随着我国企业参与国际并购高潮的到来，并购时文化漠视带来的弊端日趋明显。如何走出文化漠视误区成了企业成功并购的当务之急！并购前的文化漠视在评价潜在的并购计划时，目标公司和收购公司之间潜在的文化冲突是一个最容易被忽略的问题，因此并购过程中尽职调查时对目标公司的文化调查往往不充分。收购团队将精力锁定在对目标公司财务状况的调查和并购后生产一体化方面的研究，但根据KPMG年的研究，在增加成功合并可能性的6项交易前活动中，解决文化问题占了相当大的比重。因此，在尽职调查过程中对企业文化进行研究是至关重要的，收购方必须要了解被收购方在资本要求、资产、领导方式背后的理念，发现两家公司价值观的共同之处。企业文化问题之所以在收购层次占据重要作用是因为公司是由个人和个人的团体组成的，对于任何并购的成功或者失败，人的因素起着至关重要的作用。对于收购团队来说，他需要思考是文化整合还是文化控制，文化控制意味着让收购公司的文化去控制目标公司的文化，这在一般情况下是匪夷所思的，因为让一个有着完全不同工作方式的组织和员工突然按照另外一种他完全不了解甚至不认同的工作方式去工作是不切实际的。文化整合也必须解决是用收购公司文化作为母文化整合目标公司文化还是将目标公司文化和收购公司文化作为平等的文化平台来取长补短。但在尽职调查阶段获取目标公司具体的文化内涵是非常困难，这是因为文化是一种思维模式，一种群体竞争意识，从局外人的角度去理解目标公司的文化是有相当大的难度的。
　　通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。第二步，让利益相关者参与到集团发展中来在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大的推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。第三步，利益相关者价值观融合是关键在集团公司形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。
　　其实很简单，从员工接触公司的第一天、见到的第一个人起，他实际就在感受公司的文化了。面视时有没有人热情接待，考官的态度，进入公司后主管和同事是否真心帮助他，是否让他感觉到公司的温馨，这些还都是初步和浅层次的文化融合。当他在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等等，这些是企业文化的深层次表现形式，也会使他逐步形成自己对文化的理解。公司只有在这些环节上都体现出＂以人为本＂，才能让员工认同。三、企业文化要让员工＂自己做＂。1．先＂品尝＂文化。文化塑造的关键是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或者叫惯性，都不愿意改变，要改变这种情况，除了要积极进行沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行＂文化体验＂。我们建议在体验时，要能够给员工一些利益，轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制、发些小礼品、有鼓舞性的庆典活动，这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比是我们在促销中的＂尝一尝＂。2．其次是体会和感悟，总结和提升。很多企业的老总都有这样的感觉，每天从早忙到晚，不停的讨论、计划和协调，但好像都在做下属应该做的活，根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设这些至关重要的问题。对于企业管理者来说，只是让员工＂尝一尝＂是不够的，还要结合自己的工作和生活，对文化进行感悟，找到自己的差距和不足，让大家通过研讨和交流说出文化的＂味道＂。企业领导要在组织中推行学习的文化，经常与下属沟通和交流。在这里，我们借助中国＂禅学＂的思想，强调文化要去＂悟＂，就是要定期进行反思和感悟。
　　关键词:塑造企业文化的差异,如何解决企业文化的类型