做警觉型领导者

　　保持警觉是非常珍贵的一项领导技能。没有哪个公司的董事会或是投资人希望听到人们对其企业带头人的评价是＂他们无视警告信号＂或者＂他们没有把握住好机会＂。站在积极的一面来说，警觉的领导者能够赶在对手之前发现机会与威胁。当然，公司董事会并不期待你是什么先知，但是他们希望你能尽早发觉那些预示着麻烦或机会的信号，并采取行动。
　　要避开眼界窄的陷阱，企业领导者需要树立警觉意识。这要求你保持好奇心，机敏地应对所发生的事情，并且乐于根据有限的信息采取行动。英语vigilance的拉丁词根vigilans的原意就是具有警惕性。不过，作为企业领导者，他们需要建立的是更广义的警惕性：寻找微弱且意料之外的信号。这种警惕性对于确认新的增长机会，或者预见可怕的威胁都非常重要。它应该成为公司战略风险管理体系不可或缺的一部分。
　　领导力驱动组织警觉意识
　　一个组织的警觉意识强或不强，其领导者可以发挥的作用最大。一项针对119家全球性企业展开的调查证实，领导力是驱动组织警觉意识与 ＂外围视力＂（指对企业所处大环境的了解―编者注）最重要的因素。具有警觉意识的领导者会在企业内部培养一种支持员工在不同来源（不管是在组织内部还是外部）收集和共享信息的气氛。他们会投入相当的资源去监控在业务外围发生的事情，并打造激励机制，以鼓励一线员工及时将信息传递给他们。
　　警觉性高的领导者具有三大基本特质，这是他们区别于单纯追求卓越运营的领导者的关键所在。它们分别是：关注外界；具有战略远见；鼓励组织成员去广泛挖掘信息。
　　与之形成对比的是，只关注运营表现的领导者往往将精力集中在手边的任务上，进行的只是传统的战略规划与预算，鼓励的也只是一种执行文化。警觉性高的领导者却属于眼观四路耳听八方的人，他们对于前进道路上可能存在的风险与机会都相当关注。
　　组织不仅需要卓越的运营表现，也需要警觉意识，不过它们往往极度缺乏后者。被晋升到领导职位的经理人往往是因为交付了令人满意的业务成果，所以大部分领导者都擅长卓越运营。很少有人做好准备去迎接作为一个警觉性高的领导者可能会遇到的挑战，也很少有人在他们升至公司最高管理层或者成为董事会成员后，愿意在整个组织打造警觉意识。对于将被升至CEO职位上的COO们来说，这个问题相当有挑战性。
　　为了更深入地了解警觉性高的领导者所具备的这三大基本特质，我们下面一一详解。
　　保持对外界的好奇心
　　警觉性高的领导者具有的第一特质是好奇心强，并且会关注近期目标之外的事情。围绕在他周围是一个精明且行动迅速的执行团队，这个团队时刻都在寻找新的业务机会。
　　诺维信的李施加德 世界知名的工业酶生产企业丹麦诺维信公司（Novozymes A/S）的总裁兼CEO李施加德（Steen Riisgaard）就培养出了这样一个领导团队，他们一直在不停地搜寻使用工业酶的新途径。例如，石磨水洗牛仔裤与众不同的外观是通过把布料与浮石放在一起洗而制造出来的，这是传统工艺，既费时间又相当累人。1986年，通过与业内伙伴合作，诺维信已经能用几克酶代替一大堆浮石，制造出来的效果完全无异。今天，绝大部分制衣企业也都是用酶来制作磨损效果。
　　诺维信的领导者一直在从外界寻找工业生物技术、食品（例如烘焙食品）和动物饲料方面的创新。这家公司已经在40个工业领域推出了700 种不同的产品，业务涉及130个国家。这种聚焦于实际应用上的策略是诺维信持续成长的主要驱动因素。
　　当组织在战略与运营策略的制定上不再只以自己公司为中心，而是放宽眼界，那么外界网络就会逐渐被用来拓宽组织的＂外围视力＂。警觉性高的领导者往往拥有更加包容的胸怀，他们会向外界寻求不同的意见，听取来自不同来源的信息，打造广泛的社交与职业网络，并不断寻找新的创意。和在公司内部一样，他们在外部也拥有非常广的人脉。
　　维珍的布兰森 维珍集团（Virgin Group Ltd.，）的创始人兼董事会主席布兰森（Richard Branson）就是这类领导者的典范。他总是在发现机会的那一刻就开始利用它。真正警觉性高的企业不仅能眼观四路，还能挖掘那些微弱的警告信号之间的关系与意义。只有其领导者有意在组织内部打造这种眼观四路的思维模式，以及驱动它的激励机制和企业文化，这样的事情才可能发生。
　　即使是身处组织内部，警觉性高的领导者也无时不在＂扫描＂有关外界的所有信号，从而避免坐井观天。确认危险信号的方式之一就是指定一名高管负责收集相关信息。此人的职位必须高到在组织内有发言的机会，且他的意见会被认真听取。这样就可以确保组织严肃对待所有负面信息。
　　另一种有助于组织发现微弱信号并对之采取行动的方式，是成立＂搜索团队＂。这样的团队通常由两三个来自不同部门的人组成。他们的任务就是思考诸如＂今年新产品线有可能发生的最糟糕的事情是什么＂这样的问题。一旦这些威胁被确定下来，这些团队就可以草拟出一个危险信号名单。在细细研究过可能发生的灾难之后，他们也会思考诸如＂有可能发生在我们公司的最好的事情是什么＂这样的问题。这将促使组织更加关注那些微弱的警告信号，并确保其高管层更快地将所有的点联系起来。
　　打造可贵的战略远见
　　警觉性高的领导者所具备的第二种特质是富有战略远见。很多年前，盖茨在浏览谷歌网站时发现谷歌正在招聘软件工程师，但是关于这个职位的描述并不符合谷歌通常的业务模式，反而更像是微软想找的那类人的简历。为了确定它的深层含义，盖茨通过电子邮件把他的这个观察结果与同事共享了。盖茨察觉到谷歌有可能向桌面搜索方面行动，但是微软其他人对此却一无所知。
　　强生的FrameworkS流程 强生公司为了培养领导团队成员的战略远见，特意制定了一个叫作FrameworkS的战略流程，以＂扫描＂健康护理行业多变的外围世界。强生的经理人除了要关注竞争对手在各产品上的举措，从诸如绷带和止痛剂这样的零售药物，到一次性隐形眼镜和伦理药品，还要关注整个市场的动态与技术的日新月异，以及健康护理行业那些监管条例的变更。
　　作为FrameworkS流程的一部分，公司的高管委员会与＂战略特遣部队＂的成员会问自己多个问题：明年的人口统计图表是什么样的？20年后，顾客情况可能会发生什么变化？将来典型的医务所或是医院是如何运营的？将来政府充当的是什么角色？明年将出现哪些新技术？企业要为这些问题而去追根究底，组织也因此不得不考虑应该如何应对完全不同的场景与机遇。
　　宝洁的创意训练营 企业领导者还可以采取措施，激励中层经理人去发掘更多新机会，从而激励组织成员往更深层次去思考。
　　宝洁公司有个活动传统，他们会找个时间把经理人从日常工作中解放出来，然后挑战他们，让他们打造一个新的业务模式，并且要求这个模式必须为公司贡献相当可观的收益。这些经理人会迅速在创意的基础上制造出产品原型，包括制作好电视广告片，以更快令这个创意变得触手可及。他们会尝试迅速找出这项业务是否有发展前景。这种类似训练营的活动使得领导者有机会广泛地探索新创意的意义。
　　督促企业探索文化的形成
　　最后，警觉性高的领导者会在整个组织督促探索文化的形成。
　　德州仪器的金克斯 20世纪90年代，时任德州仪器董事会主席兼总裁和CEO的金克斯（Jerry Junkins）开始在公司进行大变革。公司开展＂寻找疯子和先行者＂的活动，并鼓励他们所有行为，其实就是不放过任何角落的新创意。公司每周会举行一次 ＂创意海洋＂会议，以确认新兴出现的需求以及＂疯子＂们的新发明。
　　2003年，公司的一群工程师发现手机将有必要安装电源管理的芯片，这样才能满足利用它来拍摄数码照片、看电视、打游戏及其他极耗电源的活动的需要。他们设定了一个目标，决心要利用自己的业余时间在2004年底设计出一款极为省电的芯片。结果他们的设计帮助德州仪器成为手机电池技术行业的领先者。
　　警觉性高的领导者会给他的员工一些自由时间，从而令他们有时间去探索本职工作之外的空间。和金克斯一样，他们鼓励特立独行者勇敢地向组织亮出自己的新兴创意。
　　虽然组织最高管理层的警觉意识才是最重要的，但是各个层级也都需要建立这种意识。一线员工可能离业界各种信号更近，如果组织希望有所受益，就应该认真听取他们的见解。
　　企业的领导者要问一问在他们的信息生态系统内是否存在大的结构空洞。组织里有没有一些部门因为社交网络上的空白而无法接收到关键信息？如果组织里有些特定的部门与其他相关部门缺乏沟通，比如研发或是销售，那么就可能形成结构上的空洞。
　　企业的领导者可以多招聘一些警觉性高的人进来，或者提升特立独行者以及其他天生好奇心十足且涉猎很广的员工。在你招聘新人时，你可以通过问他一些问题了解其＂外围视力感＂如何。在设计绩效评估文件时，领导者应该评估一下每个员工成功发现外围世界的微弱信号的频率是多少，他因此受到过多少次奖励。在场景规划、动态监控以及如何寻找微弱信号方面，富有警觉意识的领导者可能还需要充当一下员工的教员。
　　领导者必须鼓励员工逐渐建立起与你类似的好奇心，无论是对组织内部环境还是外部氛围，同时不能放弃对卓越运营的追求。如果企业的领导者具有提问的习惯―上个月有没有什么不同寻常的事情？有没有什么事让你大感意外？有没有什么事让你迷惑不解？―这很可能为你带来意料之外的收获，以及一个鼓动警觉意识与刨根究底精神的组织环境。