企业文化建设的体会和思考

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　　第一篇：企业文化建设的体会和思考第二篇：对企业文化建设的几点思考第三篇：关于企业文化建设的几点思考第四篇：关于企业文化建设的思考第五篇：关于企业文化建设的一点思考更多相关范文 正文第一篇：企业文化建设的体会和思考
　　【摘要】本人对集团公司关于＂七个转型＂的精神做了一些学习，并侧重结合企业文化方面做了一点思考，把一些零星的、发散的思维和想法归纳起来，形成一点文字的东西，自觉还不很成熟，不很深入，不很周全，在深度、广度和高度的把握上也恐拿捏得不准，在视角、视野和视点上也有局限。在此，谨作如下探讨。
　　【关键词】集团公司 企业文化 三
　　统一 体会思考
　　一、一些＂空泛＂的体会
　　国务院国资委印发的《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中指出，＂大型企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。＂
　　随着集团公司发展规模不断扩大，所涉足业务领域和产业链的不断拓展、延伸，未来上市和转型升级任务愈加繁重，做大、做强、做优的路径、走向、难度、突破口等一系列的关键点摆在面前。要打造＂世界一流＂企业所面临的显在的和潜在性的因素也有诸多。企业总是要顺势发展的。如何把握＂势＂，怎么回答这个问题，并坚持不懈地去做，而且做好。那些能够预见未来的发展趋势和潜在的危机并具有居安思危优秀品质的企业（如500强之中）是我们对标的榜样。集团不仅需要经济上的崛起，更需要文化的整合和再造。
　　面对未来的发展，需要变革和重构，需要传达对管理和变革有用的思想和价值，并且能够努力取得上下的认知和共识。为客户创造价值的能力，利用自身核心竞争力来发展新的业务、运营模式、技术创新的能力，清醒的反思能力，自省式的变革能力和动态适应能力的塑造和培育，不仅是当务之急而且是长远之计。注重在围绕客户、市场进行创新的过程中适时、适度调整和驱动变革，定义其业务组合以及通过企业文化建设和文化管理来构筑通向未来的、统一的、有效的、助推集团公司健康可持续发展的企业文化则愈发显得紧迫和重要。
　　笔者感觉，中核华兴这几年来的实践和探索是有益的。虽然有过困扰，有过波折，有过艰辛，但是更多的是恒心和毅力，坚持和坚守，认知和共享，探索和实践。务实性的实践，工作开展的有效性和形成的上下共识以及员工的广泛参与和客户的认同感等方面均得到了验证。说实话，文化不好管，见效难。须循序渐进，虚功实做。有＂知＂的压力，有＂行＂的压力，更有＂用知于行＂的压力和通过＂行＂来深化＂知＂的压力。就我而言，从分管的角度看，做了一点具体工作，从组织的角度看，做了一些有效探索，从个人的角度看，则有了一些心得收获。
　　现实的今天，也许就是历史的明天或昨天。从某种意义上讲，我们今天的所思所想所为可能就是在书写着某页历史。所以责任感和负重感会油然而生。管理者要引领未来，正确的预判是关键。
　　以上是笔者感知并想阐释的一些＂空泛＂的东西，也由此萌发了把个人在华兴分管企业文化工作五年来的实际，结合对集团会议精神学习的几点粗浅的体会和初步的思考＂写＂下来的念头。
　　二、集团和子公司间文化对接是不容回避的课题，且刚刚破题
　　集团公司自成立以来，尤其是成立股份有限公司以来，持续加大对企业文化建设的推进力度，形成了＂创新发展、勇当国任＂的企业精神和＂至诚至信、惟专惟精＂的经营理念等。2014年，明确提出了要形成统一的＂核心价值观、企业精神、企业标识＂，即集团公司企业文化的＂三统一＂，并在各成员单位广泛征集并确立了＂责任、安全、品质、卓越＂的核心价值观。这是集团面对新的发展形势，适应新的发展阶段，着眼未来的一项重大战略举措。
　　从下属子公司的层面看，集团下辖的各子公司，由于地理位置、历史沿革、业务构成、员工结构、发展进程等原因，经过几十年的积淀和发展，分别形成和塑造了既具有核工业共性又具有自身特色的企业文化。如中核华兴从2014年开始正式开展有意识、有计划、有步骤，积极主动、坚持不懈、稳步推进的企业文化工作。五年来，可以说已是成效初显：比如确定了公司使命，梳理、提炼、形成了统一的价值理念；初步实现了广大员工的认知认同和践行；价值理念要求逐渐融入日常管理；形成了诸如管理反思、客户导向、关注项目、交流反馈、纳入绩效考核、成效测评等一些有效的良好实践；公司的市场得以拓展，信誉、品牌得以提升，客户和员工满意度也有提高。2014年6月，又引进了咨询公司，对＂十一五＂期间的企业文化进行了调研、评估，并在此基础上形成了公司＂十二五＂企业文化规划纲要。
　　集团推进企业文化＂三统一＂过程中将面临各子公司与集团公司整体文化对接等问题。这些问题似应在集团理念的梳理、提炼等初期阶段就需
　　要加以关注，充分筹划，通盘考量，以确保在集团公司引领下，子公司文化与集团公司文化的有效对接。此题虽破，而路尚远。
　　三、集团文化引领下的文化模式的可能性选择
　　在笔者看过的相关资料中所描述集团引领下的文化管理思维，可分为文化控制思维、文化引领思维和文化创新思维，并在相应的集团文化建设上形成聚合文化、主从
　　文化和多元文化三种形式。
　　1、聚合文化
　　这种文化强调集团内部文化的统一性、权威性、指导性，强调使命、愿景、核心价值观的统一，要求各子公司对集团文化的整体都要不折不扣地去贯彻和执行，所有的文化力都是向上聚集并且合为一体的，不允许有不同于集团文化的子公司特色文化出现。
　　2、主从文化
　　有些新组建的企业集团在进行企业文化建设和管理过程中，有可能形成具有明显倾向性但又具备包容性的集团文化类型――＂主从文化＂。这种模式下，集团文化尊重子公司独具特色的亚文化，但对于集团文化的核心内容要求子公司必须与其保持一致，子公司需要坚决执行集团的发展愿景、核心理念，形成统一的企业文化氛围、组织形象和优秀品牌。其好处在于，一方面可以保持集团文化的共性特征；另一方面各子公司也能充分发展企业文化的独特性和创造性，深入挖掘子公司企业文化积淀以及子公司所属行业、地域的文化特点，不断塑造和培育独具子公司特色的企业文化，以此来辅助集团主文化顺畅实现文化的落地。
　　3、多元文化
　　有的集团，本身是弱管控性质的企业，这就有可能形成具有创新性和兼容性的集团企业文化――＂多元文化＂。这种文化模式下，集团允许下属子公司建设自己的企业文化，并赋予企业文化新的管理内涵；集团文化所做的不是对各个子公司文化的替代，而应保障各子公司文化的自由性，并通过这种文化自由激发企业文化的创新，形成良好和谐的企业文化氛围，本着＂和而不同＂、＂兼容并蓄＂的理念，将这些优秀的文化因子吸纳到集团层面，形成兼容并包的集团文化。
　　综观以上三种集团文化建设的模式，难说孰是孰非，孰好孰坏，应该说，适合自己的才是好的。就我个人来看，＂主从文化＂比较接近目前集团公司企业文化建设的实际，有可资借鉴的可能性。同时也不排除有选择性地汲取＂多元文化＂中可用的东西。借鉴而不照搬。
　　四、集团文化引领下的文化对接、融合的相关构想
　　前面已经提到，集团下属子公司的文化均具有一些个性特征。集团成立于一些子公司之后这种现状，是不可忽视的一个要因。所以，在推进集团企业文化建设时，应尽可能顾及有子公司先前已经存在的企业文化现象，探索子公司文化与集团文化的对接模式，寻求集团文化引领下的文化对接的合适路径，避免造成子公司理念混淆，管理者和员工有可能产生某些逆反心理等情况，使集团的企业文化建设能够有序、有效地推进。
　　对接中，在遵从集团文化引领的前提下，更强调宏观统一，目标同一，不拘泥于细部和枝节。既强调子公司与母公司文化的共性，又有益于子公司文化个性的发展，在与集团文化的核心内容和主基调保持一致的同时，能给予子公司一定的文化建设空间。符合集团现状，也符合国资委的要求。
　　这里可能有两种（包括但不限于）情况：
　　一种是企业文化建设工作起步较早的或已经取得初步成效的子公司。主要应该做，而且要做好的是对集团核心价值的对接、融合。子公司应充分理解和把握集团文化的核心和导向，主动将自身原有核心理念进行对照和对应，并自觉地将其多年培育的文化基因和成果融入集团文化建设过程之中，形成集团文化在本单位植根成长的坚实土壤。一方面使集团文化在本单位得以贯彻落实，另一方面本单位原有子文化也能得到较好的延续和持续。
　　另一种就是尚未实质性开展有意识的文化塑造，或虽已开展但尚未形成体系、尚待健全的子公司。在集团主导文化的框架下：一是可以直接按照集团＂三统一＂的内容贯彻执行，并结合自身特点开展文化建设。二是可以按照集团＂三统一＂要求执行的同时，亦可探索、总结子公司原有的经过长期发展、积累、沉淀所形成的企业文化，通过文化分析或文化咨询获取优秀的子公司文化基因，并对集团主文化以积极、有益的补充，进而形成集团文化与子公司文化相生相融的良性互动机制。
　　集团亦可因势利导，设计推进路线图，或试点，或对标，结合现场实践，推广好的做法、案例。因企制宜，寻求行动的最大价值。
　　五、几点建设性的意见和思考
　　总的看，企业文化建设的目的不是企业文化本身，而是企业长期的核心竞争优势和组织的基业长青。
　　首先，企业文化建设需要集团的顶层设计或曰高层设计理念的搭建，如使命（愿景）、核心价值的确立，高层领导行为在全集团如何推进的高度性、吻合性，至关重要。其次，文化不是说教，而是行为；不是形式，而是行动。是以人为中心的管理。需要有组织、有计划地推动，并且能够做到。因此，专门的工作团队（包括必要时请咨询公司介入的可能性）亦至关重要。此外，企业文化建设还需集团总部部门制定具体的实施办法、措施以及加大对下指导的力度。同时，所属单位要提高认识高度、重视程度，认知深度和执行力度。既尽量避免简单化，又充分考虑到推行的难度和复杂度。实施时，过程很重要，需不断地推进和强化。化繁为简，专注于重要的东西，摒弃多余的动作。
　　由此引发的几点思考。
　　思考一，推动的信心、恒心，意志、毅力，动力、合力。集团优秀传统的延续，持续创新的源泉，有效地运作和实质性地改变。其原动力恐怕与集团的高层不无关系。
　　思考二，凝聚其中的＂中国核建＂品牌建设，而不仅仅局限于vi系统。
　　思考三，企业文化一定要对管理有用，优化企业管理。是对人的管理，对人心的管理，能够凝聚人心、凝聚力量，提升综合竞争力。把传统传承好并能使其发扬光大，把核心理念转化为行之有效的行为，不断地创造新的价值。
　　思考四，文化即管理，文化即实践。集团所属子公司领导特别是一把手自身对文化的思辨能力，对文化的清醒和文化的自觉程度，对集团文化推进力度和示范作用也是不可或缺的动因和检验其综合领导能力、运营管理能力的关键要素。对一把手应有明确的职责要求。
　　综上所述，在处理集团文化与子公司文化之间关系时，需要唯实地进行梳理和研判，周密地进行思考和探究，务实地进行推动和践行。明晰文化的主从关系，明确推展的目标指向，依靠相应的系统支持，依据实用、适用、管用、会用、有效原则，有质量、有效率地指导集团文化和子公司文化的对接，从而在文化的共性与个性之间寻求好的平衡点，建立集团与下属子公司良性的互动关系和良好的企业文化氛围，共享最佳实践方案，最终得以形成具有集团特色、支撑集团长远发展的优秀企业文化。以有抱负的使命，有共识的价值理念，以客户和市场认可、称道、信赖的产品和服务，以持续进步的方式，以人的发展和价值实现，成就集团成长的品质，成就集团成为令人尊重的企业。
　　以上属于探讨性之言，受自身知识和认识的限制，加之对集团总体情况了解的局限性以及对领导层意图、精神实质的理解和把握的不到位，难免有不妥之处，敬请批评指正。第二篇：对企业文化建设的几点思考
　　正确理解企业文化的内涵,是认识企业文化积极作用的基础。笔者认为企业文化是企业及企业成员在长期的生产经营和企业管理中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、道德风范、文化形态的总和。它包括企业的外观文化、物质文化、产品文化、制度文化、精神文化五个层次的完整体系，涉及到企业管理、企业目标、企业精神和职工积极征收等方面。它既是一种文化现象，又是一种现代企业管理理论。那么，如何进行企业文化建设呢？笔者认为应从以下几方面入手。
　　一、与时俱进，营造具有时代气息、鲜明个性的企业精神
　　勇于创新是企业发展的基础和动力，是人们建设先进企业文化的重要途径。为了最大限度地发挥企业文化灵魂、导向、约束、激励等作用，保证企业健康发展并不断壮大，我们必须以积极创新的精神来建设企业文化。
　　塑造企业精神，关键是要从企业的现实出发，立足实际，着眼长远，确定企业上上下下共同的目标信念，并借助一定的口号、标志和各项活动向干部职工反复灌输、反复强化，最终使之成为大家自觉的内在意识并通过共同的行动方式体现出来。有的企业在企业文化建设的实本文来自文秘之音，海量精品免费文章请登陆 www.网络.com查看践中，已经有了自己的企业精神，但如何使企业精神即要反映企业的现实状况，又要具有时代性、独创性，这必须在企业的经营管理中对企业精神进行继承、创新和发展，用企业精神教育和引导职工，增强职工对企业的归属感、荣誉感和自我激励能力，转化为自觉行动，发挥出企业精神凝聚人心、鼓舞士气、提升精神境界的作用。
　　二、确立以人为本的企业价值观
　　企业文化的切入点是建立起共同的价值观。就现代企业而言，企业文化是一个企业不断取得成功的必要因素。加强企业文化建设的目的，就是要通过各种方式在企业内部树立起一种共同的信念，即价值观。要让广大干部、职工对企业产生一种发自内心的归属感，从而自觉地将自身的荣辱得失与企业的改革发展紧紧融合在一起，自觉提高自身的技能和素质，不断为企业发展出力献策。
　　共同的价值观是企业文化的精髓，是企业的基本思想和信念，是企业最高的内在追求。企业价值观来源于职工队伍，来源于企业的客观环境。因此，企业文化建设必须树立人本主义的管理思想，把人作为管理的主要对象，坚持以人为本，注重情感管理、民主管理，充分的尊重人、理解人、关心人，满足职工的各种要求，做到＂无情管理，有情操作＂，在企业内部营造关心人、尊重人、理解人的良好环境，全面地开发利用人的价值观、道德观等精神力量，激发职工的积极性和创造性，发挥每个职工的积极因素，求得企业和个人的共同发展，从而增强企业的凝聚力，推动企业发展的管理理论和文化建设，形成企业上下同欲，步调一致的良好氛围。
　　三、要抓好企业理念的培育，用企业理念凝聚职工队伍
　　企业理念，或称为企业经营理念，是企业文化的指针，为企业发展指明了方向。企业在创立之初就应该确立企业经营理念，并为之努力。企业的经营理念，就是企业的哲学观念，亦即经营之道。不同的企业在不同的条件下，有不同的经营理念。有远见的企业经营者应自觉地运用正确的哲学观念来指导企业的生产经营活动，树立以市场为向导的企业经营理念。企业经营理念是为了实现企业目的、企业使命、企业生存所制定出来的企业规范、也是有效地分配经营资源和经营能量的方针。在过去的实践中，许多企业都已经培育出了自己企业的经营理念，但随着时代的变迁、形势已发生巨大变化，只有观念上的转变，才能形成加快发展的新思路、产生解决问题的新办法，不断为企业的发展注入新的生机与活力。
　　另外，要善于学习和借鉴其他企业的文化建设经验。不同的企业，有不同的企业文化，企业文化表现出的这种区间性和差异性，不应成为企业文化墨守成规、因循守旧的理由。认真比较和研究世界上优秀企业的文化，就会发现它们在企业制度、价值观念、服务方针、质量意识等诸多方面都存在着共通性。对此，要以开放的态度，学习的态度，积极地借鉴和吸纳，从而充实、改进和丰富自己的企业文化。第三篇：关于企业文化建设的几点思考
　　关于企业文化建设的几点思考
　　――――彭总讲话听后感
　　董晓光
　　前段时间公司组织我们参加锡恩九段企业文化和团队建设培训，对于这次培训公司领导高度重视。在培训前，就这次培训的相关问题，彭总亲自对我们进行了训话，从培训的态度、培训的意义、培训的内容以及我们公司的建设等问题进行了全面地阐述。我听后受益匪浅，深受鼓舞，对我们公司的发展前景充满了更大的信心，对自己的目标定位有了非常清晰地认识和详尽地规划，现就这个问题粗略地谈一下我的感受：
　　首先，对这次培训我一定要态度端正，积极投入，目标明确，带着渴望学习，带着问题学习，带着方案学习。我虽然工作已经十几年了，对自己从事岗位所需的业务知识已经非常了解，工作也能得心应手，但对企业文化建设这项内容认识不够，或者说身体力行地实践少。通过彭总的讲话使我清醒地认识到这项工作的重要性，它关系到我们公司能否适应时代的要求持续长久地发展，关系到我们的工作团队能否确保公司的核心价值观念并高效顺利地运转，关系到我本人今后能否进一步地发展提高，知识上理论，业务上水平。纠正我以前只管埋头拉车，不管抬头看路的缺陷。对这次培训我一定会按照彭总的要求，坚持做到老员工新姿态，老问题新思路，老工作新标准、新要求。
　　其次对于这次培训我一定要坚持积极吸入新的营养，坚持有所侧重，有的放矢，对照时代的发展学习，对照公司的实际学习，对照我们工作团队的要求学习，对照本人所在岗位的工作标准学习，做到为了更好地发展学习，为了解决问题学习，为了标准化的管理学习，学以致用。在公司中争标兵，在老员工中争先进，在新员工中争榜样。学习锡恩九段的先进理念，理论精髓，在具体业务工作中，不折不扣地贯彻执行，进行标准化操作。
　　对于锡恩九段理论的学习，一定要秉持我公司的发展理念，坚守我公司的核心价值观即商业人格、结果导向、客户价值、开放分享。按照本人的具体实际，从四个方面展开，即战略、机制、文化、团队。为了天荣公司的基业长青，长久持续地壮大发展，彭总可谓煞费苦心，殚精竭虑，带领公司全体员工，从手工作坊式的创业，逐步发展到今天在全国屈指可数的知名医疗电子企业。时至今日，如果天荣公司要想进一步地发展壮大，从全国走向世界，就必须摆脱以往落后的小农经济发展观，按照现代企业的发展要求，对公司进行一系列的改造，接受先进的管理理念，进行现代化、标准化建设。第四篇：关于企业文化建设的思考
　　关于企业文化建设的思考
　　企业文化作为企业经营的灵魂，作为企业发展的原动力，已经为现代企业高度重视。本文结合中核四○四企业文化建设存在的问题与对策进行探讨。
　　一、企业文化建设的现状及存在的问题
　　一是重视外在表现形式而忽视内在精神的落实。部分基层片面追求物质表象、活动形态和外在包装，存在表面化、简单化、形式化，有的将企业文化等同于企业文体活动。二是企业文化建设理念众多，没有形成统一的旗帜。一个行业、一个企业应该有统一的企业文化标识。三是在组织管理方面仍然存在单打独奏的现象。企业文化成了主管部门或政工部门的事，没有真正落实到质量、安全、生产等管理领域。四是企业文化建设存在消极对待、敷衍塞责、应付了事的现象。
　　二、企业文化建设存在问题的分析一是企业文化建设存在误区。
　　首先表现在认识的概念化，由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，认为企业文化是个筐，不管什么都可以装，把企业文化当作思想政治、精神文明建设以及文体活动。其次是认识片面化，把企业文化等同于规章制度，将制度建设与以人为本相互割裂，造成员工对企业没有认同感。其三是简单化，将企业文化等同于形象设计，没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。二是企业文化建设抓而不实，重视程度不够。企业以生产为中心，存在一手硬、一手软的现象；缺乏制度落实，对企业精神、理念等内容仍停留在＂写在纸上＂＂挂在墙上＂阶段，没有解决＂落地＂问题。三是企业文化建设统筹不力。作为核工业整个行业，缺乏对企业文化建设的规范性和标准性，同样公司与各分公司之间也过分突出了个性化，缺少统一性和标准性。从历史上看，核工业系统也经历了半世纪的发展，形成了＂四个一切＂的核军工文化，同样四○四经过50年发展也已经沉淀出自己的特有传统文化；从现实看，企业经过调整改革，主业公司和辅业公司因为行业生产性质的不同，产生出企业文化建设中的差异性，忽视了核工业企业的特色。四是企业文化建设缺乏融合。企业文化建设与企业经营活动缺乏紧密联系，企业理念不能真正渗透到企业的生产、经营、管理中，这也是造成企业文化没有活力的根本原因。
　　三、加强企业文化建设的基本对策
　　（一）加强学习，转变观念，提高企业文化的理念认同。企业文化本质上是人本文化，企业发展的关键在人，而决定人的一切行为的是思维模式和观念，因此，企业文化的建设过程是一个对全体员工宣传教育，广泛发动的过程。一是要开展＂育人＂工程，充分发挥企业文化的激励作用，促进员工素质的提高。要全方位开展各种培训、教育活动，灌输企业文化理念，发动员工积极参与探讨企业文化，进一步提高广大员工对文化理念的认同，使之成为全体员工的主导意识和企业的灵魂。二是开展＂自律＂教育，充分发挥企业文化的引导作用，促进领导素质的优化，自觉成为企业文化建设的倡导者、组织者、示范者和教育者。
　　（二）营造氛围、宣传贯彻，播撒企业文化的希望种子。在企业文化建设中，要注重企业文化传播工作，扩大企业文化的影响力。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解并逐渐被接受和认可。一是及时推广运用企业形象标识。将企业的发展战略、目标、理念、精神等内容，借助企业形象识别系统的导入将其作用显现在生产经营活动、企业员工日常行为和企业环境上；二是广泛宣传企业文化建设知识。广泛地宣传企业理念，深刻解读企业精神的内涵，使企业文化在员工心中扎下根；三是不断丰富企业文化活动形式。
　　（三）制定规划，健全制度，促进企业文化落地生根。在企业文化建设中，要加强统筹协调，加大指导力度，制定企业文化建设的战略规划，实行企业文化建设的目标管理，建立企业文化保障机制,逐步建立健全公司企业文化体系,实现管理升级,文化落地。要制定规划。注重企业文化建设的长远规划，在执行中落实和提升企业文化。同时，要在运行过程中不断
　　完善制度。
　　（四）拓展内涵、有机渗透，增强企业文化的建设活力。一是企业文化与思政研究相结合，促进文化创新。将企业文化建设作为研究会的主课题，积极推进理论创新，促进核军工企业文化的深入发展；二是企业文化与文明创建相结合，共育文明新风。将企业文化建设融入到文明行业、文明单位、文明社区建设之中，规范员工文明道德行为，塑造四○四形象；三是企业文化与科学管理相结合，提升管理水平。在企业文化建设时，一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务，立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。将企业文化融入到质量、安全、保密、5s、廉洁等各项管理之中，建立健全各项规章制度，不断优化管理体系和多种富有文化理念的激励机制和长效机制，推动管理上台阶；四是企业文化与以人为本相结合，营造和谐环境。要把关心人、尊重人、相信人作为企业文化建设的出发点和归宿点。坚持开展＂送温暖＂活动，在生活上帮助照顾离退休职工及遗孀等弱势群体，以此增强员工的自豪感和归属感，激发员工爱岗、敬业的极大热情。第五篇：关于企业文化建设的一点思考
　　关于企业文化建设的一点思考
　　企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体员工所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其核心是价值观。它作为一种管理新潮，是上个世纪八十年代初由美国的管理学家在比较美、日两国企业的经营管理经验和差距后提出来的，可以说是企业管理的一场革命，之后在全球被各国企业界推崇和效仿。我国的企业文化建设研究也随之逐步兴起，各行各业在借鉴、吸收中外成功企业优秀企业文化的同时，形成了具有自身特色的企业文化，在理论和实践中取得了明显的效果。然而笔者认为，在企业文化建设中仍存在着一些模糊认识和误区，值得我们继续探讨。
　　1、企业文化的概念不太清楚。还有很多人认为企业文化就是企业的文化活动，是企业组织的文化活动，像唱歌跳舞、文体比赛，局限于有形的外在表现形式，没有上升到无形的管理理论，对企业文化认识肤浅。
　　2、企业文化建设有＂盲从＂现象。看到大多数企业、特别是自己的同行都培育了企业文化，担心在开拓市场、占领市场、相互竞争中处于弱势，而采取＂补空＂，形成随大流的表面形式，没有真正理解和挖掘企业文化的内涵以及实际功能。
　　3、企业文化建设的＂搬抄＂现象。翻阅、查找中外企业中现有的信条、理念，采取＂拿来主义＂，雷同现象严重。诸如＂团结、开拓、奉献＂之类的词汇在企业中随处可见。企业文化个性不明显，缺乏自身特色。
　　4、企业文化建设的短期行为。要搞企业文化了，上下领导高度重视，亲自挂帅，成立企业文化部或者是加强党委宣传部门的力量，配齐、配足软、硬件，轰轰烈烈，下发宣贯手册，开个企业文化发布会，以为这就等于搞了企业文化建设了，后续工作不到位，忽视了这个系统工程的实效性和长远性。
　　这些现象在一些企业中或多或少不同程度地存在，使得企业文化没有真正发挥其推动企业持续健康发展的真正力量。但从近几年来中隧集团企业文化的建设历程来看，企业文化在企业的经营和施工生产中还是发挥了积极的推动作用，集团的经营生产连创新高，进一步提高了企业的核心竞争力，扩大了企业的知名度。为不断适应市场和国际竞争的新形势，努力尽早、尽快地实现＂国内领先，世界著名＂的发展目标，我们的企业文化建设应着重抓好以下几方面的问题。
　　第一，强化企业文化主体的教育和实践。企业文化是企业内部全体员工在生产经营中依据企业的特色并通过长期的实践而逐步形成的共同意识和价值观，是员工――这个企
　　业主体的共识，而并非个别人（包括领导）的主观行为，尽管领导在企业文化建设中起到了倡导和引领作用，但无论如何也不应成为主体，否则只能称其为领导文化。就当前而言，我们的领导对企业文化都比较重视，带头撰文并付诸于实践，起到了很好的示范作用。但在一些基层单位，作为主体的员工，有些人连企业文化的概念都不清楚，vi是什么、bi是什么、mi是什么，集团团徽的含义是什么等等，更谈不上如何去建设。所以说，企业文化的提出相对要容易些，但要真正被多数员工自觉接受并付诸实践，促进企业的繁荣发展绝不是短时间能做好的，必须做好基层的宣贯工作。
　　纵观中外企业，优良的企业文化都是由深厚的、广大的群众基础的，它在于价值观和企业精神的创造，只有员工这个＂根＂深了，企业文化这个＂叶＂才能茂。从＂海尔文化＂进入哈佛课堂到曾轰动一时的郑州亚细亚的没落便是成功与失败正反两方面截然不同的例子。
　　因此，就我们企业文化建设的现状而言，除了要做好领导带头示范和引导外，企业文化建设还要从最基层抓起，从细节做起，制定相应的管理制度，从每一个员工做起，通过各种方式进行广泛宣传、反复灌输使广大员工逐步接受，这样的企业文化才会有旺盛的生命力。
　　第二，塑造企业文化的自身特色。成功的企业必然有自身特色的企业文化，这已被多数实践所证明。进入不同的企
　　业，感觉到企业不同的氛围，从言谈举止到礼仪接待、办公室布置以及布告栏、宣传栏的规划许多方面都能展示企业的文化。
　　企业文化的特色关键是能在员工中形成知道我们的信念是什么，应该做什么，如何去做。其实我们说企业文化是＂舶来品＂，也未必。早在二十世纪五、六十年代，大庆油田王进喜的＂铁人精神＂，北京百货大楼张秉贵的＂一团火＂精神，都称得上是那个年代、本行业的企业文化，只不过我们的企业和管理界没有科学定义、规范总结、普及推广。中隧集团在创建之初主要从事山岭隧道的建设，常年在崇山峻岭之中施工，人烟稀少，条件艰苦，与外界的交流和沟通很少。伴随着市场经济和现代企业制度的建立，承揽工程逐步涉入了城市乃至国外。因此，企业文化的培育要把＂山岭文化＂与＂城市化＂乃至国外的优秀文化有机结合并融入其专业特性，形成自己的特色。正如我们的企业宗旨所说的＂做最难的，交最好的＂，通俗易懂，寓意深刻，一方面体现了我们不畏艰险、战胜困难的实力和决心，另一方面也对国家和社会作出了庄严的承诺。只有具这样有特色、专业性和针对性强的企业文化企业才会有长久的生命力。
　　第三，体现企业文化＂以人为本＂的管理理念。在企业的各种资源中，人力资源是最重要的。人力资源管理的目标就是形成＂以人为本＂的理念，使每一位员工充分发挥其主
　　观能动性，实现个人价值，创造最大的利益空间。
　　企业＂以人为本＂的对象是广大普通员工，即与企业＂和衷共济，同辱同荣＂，对企业怀有极高忠诚度的员工，而并非＂企业低迷就跳槽、企业兴盛往回调＂的那部分员工。当然，企业要想留住并且用好优秀的员工，让员工有一种归属感，就要具备很好的亲和力和良好的工作软环境，在此基础上，再实施＂以人为本＂的理念就会达到预期的效果。＂以人为本＂旨在尊重人、关心人、理解人，提高人的综合素质。集团公司有各类专业管理和技术人员近6000人，人力资源可谓庞大，随着近年来开展的全员素质教育活动，这个比例在逐年上升，为企业的规模发展奠定了基础，但在实际运作中往往找不到一个合适的项目经理、技术总工(本站 推荐wWw.HAOwOrd.COm)、验工计价和财务主管，这就说明，在员工的素质教育过程中，不仅仅是增加高级、中级、专本科人员的数量，改变人员梯队结构，更重要的提高这些人员的含金量。只有从企业文化强调的＂以人为本＂理念着手，搞好员工素质工程，使员工具备真正过硬的技术和对企业较高的忠诚度，企业才有核心竞争力，才能实现企业的规模发展。
　　第四，实现企业文化与企业思想政治工作的有机结合。思想政治工作是我们党的优良传统，也是我们中国共产党执政下的中国特色，它是以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和＂三个代表＂重要思想为指导，对员工进行党的基本理
　　论、路线、方针政策的教育，树立正确世界观和人生观。不论在战争年代、和平时期，还是改革开放后市场经济条件下全面奔小康的今天，思想政治工作以其独特的影响力在各行各业发挥着巨大的作用，保证了各项工作的顺利完成。企业思想政治工作紧紧围绕经济建设这个中心，发挥着政治核心作用，主要突出的是政治色彩，党群部门和广大政工干部是思想政治工作的主要实践者；而企业文化是指导、促进企业经营和生产，培育员工的共同价值观和规范员工行为的管理理论，全体员工是实践主体，不同制度的国家都有其自己特色的企业文化，尤其在经济发达国家开展的更好一些。企业文化的经济色彩较浓厚的缺点，使更侧重于人的教育的思想政治工作有了更大的用武之地。因为二者的作用对象都是人，目的是提高人的思想道德素质，诚实守信，爱岗敬业，增强企业的凝聚力，促进企业的繁荣发展。加强思想政治工作，要克服企业文化中较大经济作用和功利主义思想；企业文化建设也要靠思想政治工作的正确引导和教育。二者是相辅相成的，只有正确理解、界定二者的作用，走出＂两张皮＂的误区，实现二者有机结合，才能对企业的良性发展产生巨大的推动力。
　　总之，企业文化是由领导倡导、员工认同的团队文化，优秀的企业文化建设并非一朝一夕可以完成，我们的企业文化建设刚刚处于起步阶段，需要一个实践、总结和丰富的过程，
　　更重要的是建立企业文化的长效机制，把企业文化建设作为一个长期的系统工程来抓。拥有优秀的企业文化无疑是企业一笔巨大的无形财富，让＂中隧集团＂的旗帜飘扬在世界的每一个角落是每个中隧人共同的责任，也是时代赋予我们的历史使命。 默认推荐其他精彩文章：
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