真相谁是高效工作的绊脚石
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Dianna Booher
社会学家查尔斯·霍顿·库利有句话说得好：＂说服比支配更难，强者也不愿意挨上它，如果能躲开的话。＂如果领导者的负面表现（负债）超过了他的＂资产＂，他的团队成员就不想再听他的命令了——即便行动上不表现出来，心里也是这样想的。尽管下属们还得回应领导的短信、电子邮件和电话，以此来保住自己的饭碗，但他们已经无法用心对待这份工作了。
如果你还没有遇到过这种吹毛求疵、不可一世的上司，那你肯定也听说过。下属在午餐中间议论他们，在饮水机旁边抱怨他们，回到家继续和家人大诉其苦。这种挫折感会在人的内心深度积累怨愤，并经常导致离职和跳槽。来自盖洛普公司的一份对七千余名美国成年人的调查显示，半数的职场人都是因为要摆脱他们不可一世的上司而离开了原来的职位。
作为领导者，应该尽量避免这些负面表现，以此来防止下属筑成怨愤之墙。负债1：紧盯面包圈中间的洞
有的领导者似乎从不关注完整的面包圈，一张嘴就在一些小问题上大做文章。他们在演示会上跟下属要无关紧要的备份数据，说下属的电子邮件语气有问题，开会时不去关注项目的积极进展，却把目光放在下属的小失误上——＂哈哈！总算让我逮到了！＂
这些控制型的上司可能会因为各种各样的理由不信任你；对你不放心，不把你看紧就担心局面失控；用各种手段降低你的自尊，抬高他们自己的尊严，比如严密控制，威胁炒你鱿鱼，经常性地贬损你——＂离了这里，没有任何公司会再愿意接收你！＂
他们的吹毛求疵导致工作量增加，所以，他们经常感到恐惧、失控和灰心失望。如果你有这种管头管脚的上司，那么你首先面临的两个挑战就是：第一，建立信任；第二，帮助对方感到心安。然而，这两点都极难做到。
支招：
如果你自己就是这样的控制型领导，答案也一样：首先建立信任，然后你就能感到心安。不信任来自你对他人意图的错误假设。你需要练习直接沟通。问问题，仔细倾听然后再得出结论不迟。直接说明你期望什么结果，你需要对方做些什么。负债2：对过程吹毛求疵，而非紧盯目标
高效的领导者布置项目，说明目标，提供资源，沟通注意事项，明确阶段性检查和报告的时间点。然后，他们就会让下属放手去干，直到项目完成。相反，低效的领导者不知道如何授权。在布置一项工作的时候，他不把目标清晰地告知团队成员，而是亲自带领他们走过整个过程。结果，不仅花费了自己大量的时间，也让整个团队充满了挫败感。
支招：
學会将目标授权给得力的下属，明确下属报告的时间点。领导者只需要提供资源，把其余细节完全托付于下属。负债3：扮演全知全能的角色
高效的领导者懂得雇用在关键领域比自己聪明的人。然而，在才华横溢的下属身边，自信心不足的管理者却会有失控的感觉。所以，他们只能不断地提醒别人，他们才是公司的主人。
他们通过很多种方式对外传达这种全知全能的态度——他们没完没了地讲话，拒绝听取新的想法。他们总是把＂我跟你说＂挂在嘴上，并且经常陶醉于自己的光辉时刻。然而一项研究显示，当缺乏权力和地位的时候，人们更倾向于公开强调自己的职业头衔。在高校的网页上就可以发现这一点，新南威尔士大学的辛迪·哈蒙·琼斯发现，相比等级较高的高校，等级较低的高校在其院系网页上会罗列更多的教授。同样，如果一个教授的研究成果被同行引用的频率较低，这位教授就会在自己的邮件署名中附注更多的职业头衔。
支招：
会议一开始，领导者要逼着自己至少听十分钟，或者至少听完三个人讲话，直到满足两个条件之一，自己才可以开始讲话。负债4：行踪不定的危害
行踪不定的上司今天还在这里，明天就不知道去哪里了。上午10点还在办公室里，下午2点就没了人影，结果两小时后又神奇地出现在办公室里。第二天呢，11点才姗姗而来。你问他为什么，他就会给你一个非常完美的解释：＂我不需要告诉你。我可以在任何地点工作。这周我已经工作了50小时了。＂
这种行踪不定的上司不理解为什么下属需要知道他的确切位置。这些原因可以是签署文件，参加现场会议，接待贵宾客户，解答意外问题和快速作出紧急决策。如果上司不待在办公室里，下属可以给他打电话吗？如果可以的话，在哪些时间段可以打？如果首席执行官或者贵宾客户打来电话，那么上司什么时间能回电话或者回复微信呢？下属该如何回复打来电话的人和前来公司拜访的人呢？这些都是非常正当的问题。
无法联系到行踪不定的上司会让下属感到非常忐忑，更不要说这么做给客户和同事留下的坏印象了。但是对行踪不定的上司来说，权力和控制才是头等大事。
支招：
领导者应把他人如何能在紧急情况下联系到你的信息交代给某个人，或者写在某个公开的地方。然后，说清楚什么是＂紧急情况＂，同时，说明你什么时候能回来。负债5：突然召集或取消全员会议
这两种行为都意味着：只有我的日程安排是重要的，你们的都不重要。这样一来，下属的工作效率会大幅降低，因为他们得重新安排当天的工作事项，包括与客户的约定。临时召集会议或延长会议时间，无异于向等待被关注的局外人释放了一种强烈的信号：＂这里的管理者认为他们的客户和同事都不重要。你们自认倒霉吧。＂
支招：
领导者在召开紧急会议的条件上要和下属达成一致，并把它作为团队在开会方面的基本规则。比如，在即将流失一位大客户的时候，在总部发来重要通知的时候，在需要重新安排当天工作流程的时候。除此之外，会议只能在几小时后召开。
带领一组性格能力各异的人并与他们沟通，这本身就不是一件容易的事。那么，为什么还要让这些负债、这些跟人们的实际工作毫不相干的工作习惯来妨碍他们专心工作，进而引发不愉快呢？
在时间和人员管理方面的决策很快就会成为一种常态（这种常态有可能是好的，当然也可能很糟糕），而这种常态在沟通上的作用是语言无法取代的。别让语言成为效率的羁绊
领导者非常想让组织打上自己的烙印，想让自己的风格影响组织的思维，并且让自己的功绩留驻人心，刻印在组织的发展历程里。他们希望自己的贡献是独一无二、令人愉快的，并且为组织带去丰厚的利润。这些都是可以理解的，没有哪个领导会故意制造停滞。
但是，很多时候，新任领导者或者刚接手新职位的领导者，其指令或主张只会给团队带去失望和阻力，而不是预想中的士气高涨和效能提升。哪怕一开始踌躇满志，最终的结局也往往是拖延、幻灭和懈怠，甚至沦为笑谈。
＂告诉我你想做什么，钱不是问题。＂这样的表示一般出现在公司的战略规划会议或拓展季期间，目的是让人打开思路，大胆想象，所以显得慷慨而包容。领导者想了解员工的需要：为了更快或更好地完成工作，他们需要哪些资源、设备、工具、人手或空间？
新任领导者的这种善意的姿态有什么问题吗？问题在于，钱永远都很重要，哪怕你有得是钱。即便风险投资人刚给你的口袋里塞了两亿美金，你也仍然要搞清楚，为什么花钱的是这个项目，而不是那个项目。当一个又一个领导者走马上任，鼓励人们＂做大梦＂的时候，天上却不会掉下钱来为这样的梦想买单。于是，这种说辞就变得无聊透顶。它不过是浪费所有人的时间去做梦，再浪费所有人的感情去梦碎。
＂我们把这一切推倒重来吧。＂即便我们牢骚满腹，我们当中的大多数人还是对自己的工作充满了感情的。我们为自己做出的成績感到骄傲。是的，我们仍旧可以进步、改变、提高。但是，如果新任的领导者走进来大讲＂推倒重来＂，这就意味着过去的所有努力一文不值。在很多员工眼里，如果一名新任的领导者还没有搞清楚现状是怎么回事，就开始＂为了变革而变革＂，那么这种做法就是典型的狂妄自大。
无论你是在讲整体的生产过程、具体的工序还是各种产品，你都要理解，措辞是非常重要的。你可以说＂调整＂，或者＂升级＂，但是一旦你说＂重建＂，结果很可能就是大面积的抵制。
＂我们先把一切停下来，等我搞清楚以后再继续。＂什么叫做＂停下来＂？真的要停下工作吗？停止计划？停止实施？停止提供经费？停止签订合同？要通知与项目有关的所有部门和人员吗？停多久？停下来做什么？如果＂这个项目＂恰好是我当前的主要工作内容怎么办？这一指令会让工作陷入极大的停顿，因为工作流程被拦腰斩断了。
较好的措辞是这样的：＂我打算把我的计划推迟几个礼拜，先了解情况再说。我想了解你们的项目和项目的进展情况。我想知道你们是怎么看待你们手头的事情的，为什么会那么看。我想听听你们的反馈，然后我们再一起往前推进。＂
＂先向我报告，然后我们再下决心做那件事。＂这一指令与上一条异曲同工，它像一个瓶颈，能够把组织的效能降到相当低的水平。唯一的不同之处在于，这条指令省去了＂等我搞清楚以后再继续＂这个关键的部分，这让人心里更没有底。员工可能会担心，这种要求向上报告的指令透露了领导者一贯的管理风格——严密控制，不给下属留出发挥个人主动性和自主决策的空间。
更好的措辞是这样的：＂在推进项目的同时，请把相应的进展告诉我，让我了解你的项目。＂
如果你是一名新上任的领导者，那么你的当务之急就是赢得团队的信任。为了实现这一点，就要多多聆听，而不是发号施令。放松一点，多熟悉情况，了解过去的运行机制。询问团队成员的个人目标，并且把你的目标告诉他们，然后邀请他们加入进来，与你一起努力。从一开始，你就应当让他们把你看作一位真正的伙伴，而不是高效工作的绊脚石。