企业文化建设的实施步骤

　　企业文化建设的实施步骤。
　　第一步:企业文化准备。
　　真正的企业文化往往意味着企业本质的改变。没有充分的准备，这无疑是一个关于企业未来的笑话。
　　1、确定企业文化建设的共识:
　　只有当企业对文化的弊端有了透彻的认识，有了改变的坚定决心，企业文化的建设才能成功，突如其来的热情只能让企业文化更快地消退。
　　达成共识的基本过程是:
　　(1)获取企业的基本信息。
　　(2)约谈企业负责人和高管，了解企业目前遇到的问题类型，确认企业目前的改进需求和期望。
　　(3)沟通企业文化建设的理念、实践和应有的认识。
　　(4)了解高管构建企业文化的意愿。
　　(5)获得高层支持的承诺。
　　要达成共识，就要对企业文化进行战略考察。以下是高管关注的文化战略问题(不要一开始就陷入文化的细节，往往不利于在真正意义深远的问题上达成共识)。
　　2.创建企业文化项目团队。
　　达成共识后，应立即成立企业文化项目团队，负责从诊断到实施的所有具体事宜。团队是否有能力是项目质量的关键。
　　3.制定企业文化建设计划。
　　企业文化项目组成立后的第一项工作应是拿出一份全面的工作计划，一份完整的计划应包括以下内容:
　　制定文化建设计划；
　　(1)目的:背景问题、项目目标范围和集团规定。
　　(2)项目计划:工作项目、资源输出职责、进度计划和预算执行。
　　(3)项目管理:报告制度、项目评审、进度报告。
　　(4)变更管理:针对利益相关者及其权益的沟通方案、评估方案、调解方案。
　　4.企业文化管理研讨会。
　　＂强群体决策规则＂，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿并得到一致的理解。
　　5.企业文化建设动员大会。
　　领导人承诺采取行动是不够的。没有员工的积极参与，企业文化就不可能在每个人的每一天、每一项工作中得以实施。避免＂皇帝新装＂的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
　　步骤(2):企业文化诊断。
　　当今企业文化建设最大的问题就是根本不诊断或者注重诊断。这种弊端使得企业文化一开始缺乏真正的实证依据，然后只能天马行空或者百依百顺，这就是批评企业文化为＂空洞无用之物＂的根源。
　　1.企业文化现状调查。
　　仔细的内部和外部调查可以帮助我们掌握第一手信息，从而对企业文化面临的问题有一个彻底和清晰的了解。
　　企业文化现状的主要调查方法:
　　(1)内部研究:
　　(2)(1)内部员工调查、高层访谈、中层讨论、基层问卷。
　　(3)企业外部调查:A、客户B、公众C、竞争对手D、合作伙伴。
　　调查内容包括:
　　(1)精神文化调查。
　　(2)行为和制度文化调查。
　　(3)物质和形象文化考察。
　　(4)企业文化环境调查。
　　2.建立企业文化模式——＂竞争文化价值模式＂
　　数据本身不会说话，要撬开它的嘴，必须要建一个模型。然而，许多人错误地认为＂企业文化五层结构＂是企业文化模式，这使得企业往往在无边无际的文化海洋中迷失方向。
　　美国组织行为学专家奎因提出了＂竞争文化价值模型＂，将企业文化指标按照内部和外部导向及控制授权进行分类，最终形成四种基本价值模型。这种模式不仅可以衡量企业文化的现实，还可以为未来的文化发展提供战略指导。
　　3.企业文化差距分析。
　　通过对模型的仔细研究，我们可以清楚当前的企业文化在哪里。它会去哪里？以及如何到达那里。
　　(1)现在的文化是怎样的？
　　企业主导文化的类型，目前主导企业的主导文化的强度，企业不同业务单元文化的一致性和差异性。
　　(2)想要的文化是什么？
　　当前企业文化的不足，企业文化改进或变革的方向，期望文化的优势。
　　(3)有哪些差距？
　　当前文化与预期文化的差距，以及值得保留的企业文化特征。
　　(4)如何缩小差距？
　　文化改善或变革的突破与阻力、应配备的管理资源的改革风险及对策。
　　(5)需要注意的关键因素有哪些？
　　个人影响力，尤其是领导者的个人行为特征、竞争环境(行业、地区)、传统文化群体背景、组织形式、信息技术人员素质、企业生命周期。
　　第三步:企业文化战略规划。
　　目前企业文化策划的误区在于喜欢摆弄＂口号＂，迷恋包装＂手册＂。但是，这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营业绩或竞争力。企业文化上＂空与无＂的黑锅就是因为这样。只有对企业文化进行战略规划，才能真正对企业层面产生影响。
　　1、明确企业文化建设的目标。
　　企业文化建设的目标从来不是孤立的，它源于企业的整体经营战略，对整体经营战略起着支撑作用。从这个意义上说，平时的＂凝聚力＂和＂形象提升＂都是可笑的，注定了企业的经营业绩是不可能实际提高的。它只是一件漂亮的连衣裙，下面什么也没有。
　　我们认为，平衡计分卡的采用可以帮助企业确定企业文化建设的目标。
　　2.选择企业文化战略。
　　目标明确后，要选择合适的策略。长期以来，企业文化战略在＂创新＂、＂人本＂等词汇中迷失了自我。事实上，企业文化战略分为＂集团企业文化战略＂和＂业务单元企业文化战略＂
　　3.企业文化结构规划。
　　确定企业文化的定位非常重要，它揭示了企业文化的核心价值。基于核心价值观的企业文化结构，完整地展现了企业文化的全貌。
　　(1)企业文化导向(核心价值观)研究:企业文化导向是企业文化的核心，决定了企业文化的本质特征。
　　(2)设计企业文化结构:在确定企业文化定位后，可以在此基础上设计每一个企业文化要素。
　　(四)步骤:实施企业文化。
　　企业文化的难点在于实施，实施的难点在于如何将价值观传递到员工心中，不断强化员工的行为。仅仅进口是不够的。有必要调整企业的管理模式，以积极加强企业文化。
　　1、建立企业文化管理组织。
　　只有一个永久性的企业文化管理机构，才能有一支专业的团队负责企业文化建设，企业文化工作也不会经常被高层领导忽视，从而防止＂一炮而红＂。
　　(1)机构设置。
　　如果可能，考虑设置两个级别的功能:
　　企业文化委员会:为企业领导、员工代表、客户代表、外部专家和其他利益集团的代表提供战略指导。
　　企业文化部:负责相应计划和组织人员的战术实施。
　　(2)责任的界定。
　　组织成立后，应赋予相应的明确职责。
　　示例:
　　职位名称:企业文化部。
　　直接领导:总裁。
　　使命和责任:创造、改进和改变企业文化，以满足公司的内部和外部需求。
　　主要工作:企业文化分析、企业文化战略思考、企业文化运作、程序和制度、企业文化实施活动、企业文化绩效控制、与相关部门协调、建立公司内部文化导向、协助管理改革。
　　关键绩效指标:员工满意度和品牌资产。
　　(3)确定管理人员。
　　＂政治是由人推动的，也是由人的死亡推动的＂。没有优秀的企业文化，管理者很难持续开展企业文化。因此，选择优秀的文化经理是最关键的问题。
　　2.建立以文化为导向的管理流程。
　　成立一个专职机构是不够的。只有企业文化渗透到企业主体的各个方面，尤其是工作流程，企业文化才能真正落地。
　　有三个主要的管理过程需要文化转型:
　　(1)战略过程的文化转型。
　　(2)营销过程的文化转型。
　　(3)人力资源的文化转型过程。
　　3.企业文化手册。
　　企业文化计划是原则的高度概括，需要企业文化手册来把握实践。企业文化手册是企业文化实施细则，其中明确规定＂是什么？＂不是什么？做什么？不做什么？＂.
　　4.企业文化的内部传播。
　　企业文化的内部沟通是一项极其重要的企业文化实施活动，侧重于所有成员对企业文化的理解和对实践的理解。有四种主要的沟通工具:
　　(1)企业文化培训。
　　管理培训:开展管理者在企业文化建设中的领导和示范作用，培养如何将企业文化建设与企业经营管理活动相结合的理念和技能。文化管理人才的培养主要涉及企业文化建设的技术和技能。
　　员工培训:
　　教育培训:如宏碁在其＂新人培训＂、＂新主管培训＂等培训项目中安排了＂企业文化＂课程，由宏碁高层领导向学员传播宏碁的企业理念和企业文化。
　　反复阅读和理解:比如松下认为，把公司的使命、精神、文化记在心里是一种有效的方式。所以每天早上8点，全日本8.7万松下员工一起读松下的《七灵》，一起唱公司歌曲。
　　发言和汇报:比如松下工作组的每一位成员，都要在自己所属的小组里，每隔一个月做一次10分钟的发言，说明公司的精神，公司与社会的关系。
　　自我教育:比如松下成立了研究社、学习社、读书社、领导会议等业余学习组织，在业余时间进行自我反思，自觉学习。
　　(2)企业文化网络。
　　正式提案:以书面形式提出公司各方面的改进建议，充分参与公司的管理。
　　非正式沟通:可以对真实问题进行评论、建议或投诉的保密双向沟通渠道。
　　问题解决:在定期的座谈会上，现场回答问题，并在限定的时间内对相关问题的处理结果进行反馈。
　　简报:召开高级管理人员与员工的沟通对话会，向员工代表介绍公司的经营状况和重大政策，总裁和人力资源总监将回答员工代表的各种问题。
　　内部出版物和公告:企业月刊、公告栏、公告、信件和意见箱可以使员工及时了解公司的重大事件，丰富他们的工作生活。
　　(3)企业文化仪式及庆典。
　　仪式是一种经常性的活动，旨在展示一个组织的重要价值观、最重要的目标和最重要的人。
　　关于产品的仪式:比如每年的第一个月，松下都会举行盛大的仪式，庆祝新产品的交付。这一天，穿着印有公司名称的衣服的员工一大早就来到了会场。松下在给全体员工做了一个热情洋溢的演讲后，员工们就拿着自己分配的卡车，满载着新制造的产品，前往各地有贸易关系的店铺。公司员工举手祝愿商店繁荣。最后，员工们回到公司，举杯庆祝新产品交付活动的结束。
　　关于人的仪式:如果松下被人事部门掌握开始公司的＂入行＂教育，首先要一本正经地阅读和背诵松下的宗旨和精神，学习公司创始人松下幸之助的＂语录＂，学习唱松下的歌，参加公司创业史的＂展览＂。
　　关于工作的仪式:比如在宏基，上下班没有打卡和佣金业务，出国也不需要建立担保服务合同。
　　庆祝活动:比如阿里巴巴每年都会举办一次隆重的表彰大会和联欢会，如果突破了成绩，还会举办嘉年华会。
　　(4)企业文化故事和人物。
　　故事:很多组织都有一些广为流传的故事，通常与组织的创始人、打破规则、白手起家的成功以及组织的奋斗努力有关。这些故事不仅联系了组织的过去和现在，也让人了解了现状的来龙去脉。大部分故事都是自然传播的，但也有一些机构刻意投入管理，让其成为学习文化的教具，比如海尔。
　　语言:随着时间的发展，组织往往会发展出许多独特的词汇来描述机械设备、办公室、重要人员、供应商、客户或相关产品。这些术语也是组织成员的组织文化的一部分，例如IBM。
　　人:经常利用各种机会表扬先进的人，可以为员工树立榜样，同时培养他们的荣誉感和责任感。
　　5.企业文化的外部推广。
　　企业文化的外部推广不仅可以与内部推广形成强大的夹击，还可以将企业文化转化为品牌文化，从而打造强大的品牌。
　　(1)导入CI。
　　CI设计不仅仅是艺术和广告的设计，还必须在对企业战略和核心价值观有深刻理解的前提下进行。以下是CI导入的一般流程。
　　(2)推广活动。
　　企业文化活动:企业文化展示、企业文化展示系列活动等。
　　传统活动:书法、绘画、摄影展览、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞赛、团队培训、先进俱乐部表彰、联谊会等。
　　庆典:上市、工厂庆典、大客户、新产品、颁奖、庆典等。
　　公益活动:环保、义务劳动、植树活动、扶贫、希望工程等。
　　(3)广告。
　　通过不同的媒介，沟通到不同的具体对象，全方位沟通，快速建立企业文化的外部认知。
　　总结。
　　兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出结论，世界500强公司之所以能战胜其他公司，根本原因在于这些公司善于为自己的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化与普通公司有着显著的不同。他们最注重四点:第一，团队合作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；第四，鼓励和创新。