考核量化必然流于形式绩效分级有困难

　　完成月工作计划(包括例会研究决定事项和总经理交办工作) ⑴生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。 暴露企业管理问题 绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。有效的绩效考核系统的建立被列为国内企业十大管理难题之列。酌情分五档(扣分。绩效考核指标权重设置四大方法 众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。例如你要制定一份绩效考核实施方案。绩效考核指标权重设置四大方法 权重设置的几个基本原则包括： 每一个指标的权重一般在5%~30%之间。一方面，绩效考核本身的难度，绩效考核规则的制定实施都是一个非常复杂的过程;另一方面绩效考核要于人力资源管理相辅相成，避免出现两者互相拖累的后果。就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已 排序法 就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。 上级一定要和员工达成一致 我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。 总之，企业管理者在确定KPI的绩效考核标准时，管理者应把握好这样一个原则，量化不是目的，可验证才是目的，具体来说，管理者的目光不要老盯着量化不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，就可以使KPI发挥作用。 ⑵接到模具、计量器具、工装器具到厂通知5分钟内到达检验工作场所，以令车间满意的速度进行检验检定，按要求填写检验原始记录，保证检验结果在允许误差之内。凡由于计划不周、跟进不力、准备不及时造成由于工模具、工装器具影响生产扣2分，影响到合同履行扣5分。 ⑷其它工作 要求保质保量按时完成月工作计划的除生产任务外的其它工作和例会研究决定事项及总经理交办工作。阿里巧巧 强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力 绩效考核与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行 经验法 很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了??对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。有车间合理投诉扣2分 安全生产 每有一起1万元以上设备损失责任事故或工伤住院1个月以上人身安全责任事故扣5分;每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息1个星期以上人身安全事故扣2分。 企业绩效管理中，量化并不是唯一的标准，而且哪些越不容易量化的指标，往往越是重要的指标。 形容词不做量化考核的标准 在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样＂完善制度＂＂及时传达＂。比如，对于销售人员来说，电话在响三声之前就接听和接听电话的质量都做为量化指标，显然前者更容易量化，而后者极不易量化，但是后者往往要比前者重要的多。 人力资源之绩效考核用描述性语言进行界定 比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。 绩效考核的导向作用 绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。 绩效考核系统的功能如下： 绩效管理是企业战略落地的载体 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。 目标值如何定的有竞争性 一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期(一般为3个月)期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作： 在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。
　　(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性 有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。 现场调度 ⑴按＂车间管理实施办法＂对车间主任现场生产调度的规定，及时恰当地处理生产过程中出现的各种质量异常、设备异常、停机待料、停机待物等各种问题。发错材料每发生一次扣5分;材料领用发放不及时而影响生产每发生一次扣2分;每有一次不合格品和剩余材料不及时退库扣1分;材料存放零乱，没有定位存放和标识，每发现一次扣1分。不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。比如，某企业从＂德、能、勤、绩＂四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。全月统计每超过1%扣1分，降低1%奖1分。考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。＂绩效考核往往流于形式，考核量化有难度。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。＂近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。 其实管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息： 人力资源之绩效考核应该做什么 一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份＂职务说明书＂，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。和多人在做绩效考核的时候常用＂某某项目在某月底完成＂，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。 ⑸在员工管理、员工教育、现场管理、质量改进、工装设备改进、工艺改进方面有突出成绩酌情加5-10分。 理论和现实都表明，绩效考核不是一件很容易的事情。 生产准备 根据生产实际需要，及时、合理地安排工模具、工装器具的采购、收发。人力资源之绩效考核对于人力资源管理来说是什么重要的，其考核标准也有相应的准则。所以，人力资源绩效考核是十分重要的，只有搞好绩效考核才能做好人力资源管理。
　　根据调查，绩效考核是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30-50%的员工认为企业绩效考核体系有问题。绩效考核作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。正因为人力资源之绩效考核的难度，各个企业在操作过程中，都会遇见一些困难。 绩效考核不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。没有明确的指标系统、信息的不对称性、企业文化的影响、晕轮效应对绩效考核的影响力、偏松或偏紧的考核等问题，最后，企业对人力资源之绩效考核管理本身的认识有问题，也将导致人力资源之绩效考核系统的作用无法发挥。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。 如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。每有1单不能按时交货，每推迟1天扣2分。考评时走访10个员工，根据员工意见酌情扣0-5分。 ⑵要求客观、公正，按时完成对所属员工的绩效考核工作。负责计量器具、模具、工装器具校检，每有一件超周期(以计划为依据)，扣2分。