十分钟搞懂平衡计分卡值得收藏

　　一、平衡计分卡（理论部分）
　　平衡计分卡与其说是一套管理方法，不如说是一种管理思想。1992年哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿合作提出了平衡计分卡这一战略绩效 管理理念，并迅速受到500强企业推崇。2000年后，平衡计分卡在世界得到了广泛推广。由于平衡计分卡体系过于庞大，且平衡计分卡管理方法的实施需要企 业流程再造和信息化工作的支持，所以至今成功实施平衡计分卡的企业数量并不多。大多数企业是借助了平衡计分卡的管理思想，将平衡计分卡作为战略指标分解的 工具，并作为管理诊断和改善建议的参考依据。
　　平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现组织绩效和公司战 略。在平衡计分卡中，财务表示股东如何衡量企业的成功？客户表示企业如何为客户创造价值；内部流程表示企业必须擅长哪些关键业务流程才能让股东和客户满 意？学习与成长表示了员工哪些因素能促进企业持续改善关键流程和客户关系？
　　简单来说，公司追求财务目标的实现；客户认可确保了财务目标的实现；企业通过管理促进客户对公司产品和服务的认可程度，降低企业财务成本、提高收益水平；企业内部学习和发展是促进管理水平不断提高的基础。
　　平衡计分卡解决了企业效益、客户、内部流程管理和无形资产之间的关系，这四个方面协调一致才是价值创造的关键，而且这四个层面的最终目的是长期股东价值，这与企业战略及愿景相契合。
　　平衡计分卡所谓的平衡是指通过财务与非财务管理手段间相互补充＂平衡＂；确保了企业在短期增长与长期发展之间的平衡；在股东、员工、客户等利益相关者之 间达到了平衡；达到了管理过程与管理结果之间的平衡。利用平衡计分卡，能够更加全面地反映企业综合经营状况，确保业绩评价更加完善。
　　在形式上，平衡计分卡包含了：战略图，一种用直观的方法呈现组织战略的工具；战略目标，对战略的具体组成部分的陈述；衡量指标，是跟踪和监控战略目标完 成情况的方法；目标值，是某一个指标的期望值水平；行动方案，为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。
　　平衡计分卡的实施，需要企业具备以下的基本条件：
　　企业面临竞争压力较大，外部竞争压力使得企业主动谋求发展内在动力，使得企业有决心采取全面管理创新，内部员工有决心按照平衡计分卡方法改善企业管理制度。
　　企业经营以目标或战略为导向。平衡计分卡的核心是四个层面紧紧围绕企业战略（或目标）。没有目标，平衡计分卡就失去了方向和实施的意义。
　　企业具备绩效沟通的文化氛围，或希望采用多方面沟通式的管理文化。平衡计分卡并不是传统意义上的下达指标，而是通过分析，发现管理短板和问题，由管理者和被管理者共同协商提出改进目标和实施计划，提高员工的参与度。否则，平衡计分卡的实施只会是管理者一厢情愿。
　　对企业基础管理水平要求较高。一方面，平衡计分卡要求衡量出每一位顾客给企业带来的利润是多少，这对企业成本管理水平要求较高；另一方面，平衡计分 卡需要监控的环节较多，需要企业信息化水平能够确保实时监控，才能确保管理者第一时间发展问题，改进工作，提高管理效率；另外，平衡计分卡要求员工不只关 注自己的工作，还要随时关注战略（或目标），确保自己的工作按照战略要求实现，这对员工素质也有一定的要求。
　　从平衡计分卡设计的出发点、实施中的关键环节、实施条件等可以发现，平衡计分卡的实施技术是确保平衡计分卡管理方法能够顺利实现的基础，所以实施平衡计分卡对于任何一家公司都是一项挑战。
　　二、平衡计分卡（案例部分）
　　本文以某酒店通过平衡计分卡建立绩效考核指标体系为例，说明企业管理中运用平衡计分卡和关键成功因素法的一般方法。
　　背景：随着市场竞争的日益激烈，某酒店客户收入减少、餐饮和康乐项目的收入入不敷出，员工对酒店的绩效考核体系不满。酒店目前考核指标基于预算，以财务指标为唯一考核依据，采用相互打分的方式，绩效考核仅仅实现了考核功能。员工并不清楚自己的工作对酒店的贡献，公司对员工所关注的高绩效回报没有客观的评价标准，绩效考核流于形式。
　　据此，酒店对发展战略进行梳理，并根据平衡计分卡的四个维度，总结了成功关键要素，提取了绩效指标，形成了下一年度酒店的关键绩效指标。
　　步骤一、酒店经营环境的SWOT分析
　　步骤二、关键成功要素的选择
　　财务层面：利润的增长主要在于收入的增加和成本控制。客户创造价值的增加、康体项目的转型都会带来新的收入，对酒店资产的使用效率也是关键。
　　客户层面：通过客户的视野来看酒店，从质量、服务、成本等几个方面关注客户需求。酒店品牌建设也有利于引入新客户。
　　内部流程层面：对客户满意度影响最大的流程在于工作标准化、服务专业化。根据竞争对手的经验，灵活的定价机制和大客户定制服务也可以提高酒店产品的竞争力。
　　学习与成长层面：酒店运营人才是关键，即要留住核心人才，也要加强关键人才的引进，同时注重通过培训不断提高现有员工素质。信息化建设方面，重点在于网络预计系统。
　　步骤三、导出公司战略地图
　　步骤四、提出关键指标
　　步骤五、确定下一年公司考核关键绩效指标及权重
　　酒店的公司级平衡计分卡指标按照重要性和可控性原则由高级管理人员打分并排序,然后将排名在前七名的指标作为公司级绩效考核指标并赋予相应的权重。在权重设计时,重要性越高的指标权重越大,单个指标权重最低不低于5%,权重总和为100%。
　　酒店下一年度考核的关键绩效指标为:
　　餐饮康乐销售计划完成100%,权重30%;
　　提高酒店净资产收益率达到1.8%,权重25%;
　　引用国际通用的服务质量测评问卷,权重15%;
　　引进＂本土国际化人才＂4名,权重10%;
　　核心员工流失率控制在10%以内,权重10%;
　　直销和会员体系营业收入分别达到总收入的10%和15%,权重5%;
　　酒店员工培训时长达到人均20日，培训一次通过率90%,权重5%。
　　步骤六和七、确定各部门和员工指标
　　在酒店级绩效指标确定之后,要进一步将酒店级关键绩效指标分解到各个部门,形成各个部门的绩效指标,并确定各个部门的关键绩效指标。各部门按照同样的方法分解其部门绩效指标,并将各个指标分解到岗位。酒店高管层的绩效指标就是酒店级指标。部门主管的绩效指标就是部门级指标。各岗位员工的绩效指标除了按照该岗位职责确定的指标之外,还要承担一部分酒店级指标和部门级指标。
　　（注：公司级指标向部门和员工分解的过程，将在今后的文章中详述。）
　　总结：本案例较为详细地说明了如何通过SWOT分析，梳理企业发展战略，以及如何通过平衡计分卡和关键成功因素法，结合战略要求提出关键指标的过程，对一般企业的绩效管理体系设计实操具有较为积极的借鉴作用，对于人力资源工作者理解平衡计分卡的使用方法也具有重要作用。关于案例中具体指标、经营内容和管理方法，是仁者见仁，本文不再单独说明。
　　三、平衡计分卡之财务层面
　　平衡计分卡的四个层面，即企业战略执行的四个方面，财务层面针对股东需要；客户层面针对客户需求；内部流程层面针对内部管理优势和重点；学习与发展层面针对企业潜在能力。
　　企业经营的直接目的是为股东创造价值。企业行业不同、组织形态不同、运营方式不同、企业文化不同，但逐利是企业的共同追求。从长期看，利润是企业最终追求。平衡计分卡财务层面即以创造长期股东价值为目标。通过财务指标反映公司战略的实现。一般来说，利润的获得有两种途径，提高生产率和增加收入。
　　企业增加收入的方式包括现有客户的深度开发、新产品、新客户带来的新收入。其中：对现有客户的深入开发，包括提高产品的市场价值、提供额外的产品和服务等。例如苹果公司通过饥饿营销，提高产品在客户心中的价值，从而保持高的市场价格；中国移动在提供基本的语音通话的基础上开发了短信、手机银行等服务。通过销售新产品也可以带来收入的增加，如中石油以在加油站设计超市的作法增加收入；不断扩大客户数量也是增加收入的主要方式，如在统计上汽车的市场份额增加甚至比汽车公司的收入增加更为重要。
　　提高生产率也是提高利润的有效方法。提高生产率的方法之一是减少直接和间接成本，日本汽车通过推广JIT的生产方式，成功生产出质优价廉的汽车，夺取了美国市场就是一个很好的例子；提高生产率的方法之二是提高资金或资产的使用效率，贸易公司比较强调资金的周转，在利润率水平较为稳定时，公司的资金周转速度成为公司获利的主要手段。各地的出租车公司也采用了一辆车两班司机轮班的方式提高设备使用效率，最大化利润。
　　增加收入和提高生产率是财务管理的两个方面，在企业外部竞争环境相对宽松，经营者完成效益指标压力较小的情况下，较多地采用增收措施；当企业竞争环境恶劣，经营者完成效益指标压力较大情况下，较多地采用提高生产效率的措施。
　　在确定企业财务层面战略发展选择方式后，可以通过财务指标的形式将战略选择具本化。每个企业战略和实现战略的方法都不相同，所以对财务指标的选择也存在差异。企业的财务管理系统清晰地反映了企业财务活动，由于传统企业的经营管理活动基本上都与财务活动相关，所以通过财务指标可以了解企业经营的各个环节。财务指标选择时，可以参照杜邦分析法（参见《杜邦分析法》）。也可以根据企业战略实施重点，从以下方面选择：
　　绝对值指标 l 利润总额l 净利润l 营业收入l 主营业务收入l 成本费用总额l 资产总额l 所有者权益l 现金净流量
　　反映企业财务效益状况 l 净资产收益率l 总资产报酬率l 资本保值增值率l 销售利润率l 成本费用利润率
　　反映企业资产营运状况 l 总资产周转率l 流动资产周转率l 存货周转率l 应收帐款周转率l 不良资产周转率l 资产损失比率
　　反映企业偿债能力状况 l 资产负债率l 已获利息倍数l 流动比率l 速动比率l 现金流动负债比率l 长期资产适合率l 经营亏损挂帐比率
　　反映企业发展能力状况 l 销售（营业）增长率l 资本积累率l 总资产增长率l 固定资产增长率l 三年利润平均增长率l 三年资本平均增长率
　　四、平衡计分卡之客户层面
　　平衡计分卡的四个层面，即企业战略执行的四个方面，财务层面针对股东需要；客户层面针对客户需求；内部流程层面针对内部管理优势和重点；学习与发展层面针对企业潜在能力。
　　客户是企业收入增长的保证。客户层面的基础是客户价值主张，即客户选择产品或服务时最关注的是什么。企业能够发现客户需求，并针对性地开展活动，可以提高客户满意度，并获得新客户的支持。客户满意度是影响客户忠诚的重要因素。客户忠诚度及新客户的加入可以保证企业产品和服务市场份额的增加。具有针对性的产品和服务产品还能够为企业获得更高收益。
　　客户价值主张，即客户价值取向，就是为客户提供什么类型的产品。企业根据客户价值主张，结合自身资源状况选择适合企业特点的客户策略。客户价值主张应该向客户传达这样的信息：公司的期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。
　　麦当劳所奉行的是总成本最低的价值主张。麦当劳提供的产品有以下特点：质量标准一致、快速供货、方便购物和一定选择。对此类价值主张的衡量重点在于供应商成本、高质量的一致性、提供产品的速度和适当的选择性等。
　　英特尔所奉行的是产品领先的价值主张。即通过强调产品创新和依靠。强调产品突出的特征和性能，使得客户愿意付出更高的价格。
　　IBM强调为客户提供全面解决方案。所谓全面解决方案包括了软件、安装、现场服务、培训、教育、咨询等。根据每个客户量体裁衣。在一些技术领域虽然IBM并不是最先进的，但全面服务可以确保满足客户的个性需求，服务系统集成度较高，提高了各项技术的整体水平。
　　腾讯奉行系统锁定的价值主张。腾讯通过QQ建立了即时通讯平台，并根据市场需要，紧跟竞争对手，不断增加QQ平台的服务项目，如空间、农场、微信等。虽然腾讯被众多的同行评价为没有创新的模仿者，但借助QQ强大的用户市场，农场、微信等产品都成功地挤掉对手，确立行业的领先地位并成为了公司的竞争优势产品。
　　所以，客户层面的战略选择即要满足股东需要，又要切合实际，遵循行业发展规律，寻求产品和服务的差异化。
　　五、平衡计分卡之内部流程层面
　　平衡计分卡的四个层面，即企业战略执行的四个方面，财务层面针对股东需要；客户层面针对客户需求；内部流程层面针对内部管理优势和重点；学习与发展层面针对企业潜在能力。
　　内部流程实现两个关键的企业战略要素：（1）向客户生产和传递价值主张；（2）改善流程并降低成本。
　　企业内流程综合起来，与企业战略发展相结合，可以分为四组：运营管理流程、客户管理流程、创新流程和法规与社会流程。
　　1.运营管理流程
　　运营管理流程是企业最基本的日常工作流程，运营管理解决了企业产品设计、组织、生产、配送等各个环节。可以直接决定企业产品和服务的品质、成本。
　　2.客户管理流程
　　客户管理流程主要为拓展客户、建立并加深与客户之间的关系。包括：选择目标客户、获得目标客户、保持目标客户和增长客户业务等。选择目标客户应结合企业客户价值主张策略，针对产品和服务的目标人群，在客户选择上，还应根据客户特征细分客户群。选择目标客户是客户管理工作的基础。获得和保持客户是企业优质产品、卓越服务和客户需求响应程度共同的结果。及时、专业的服务是维持客户忠诚并减少客户背叛可能性关键的关键。增长客户业务包括高效管理客户关系、交叉销售多种产品和服务、成为值得信赖的知名顾问和供应商等。
　　3.创新流程
　　创新包括产品创新、服务创新和方法创新。运营流程关注当前企业状况，而创新流程则关注于未来的企业状况。创新可以为企业开拓新市场、增加新客户、改变企业的生命周期。创新管理包括四个流程：识别新产品和服务机会、管理研究和开发组合、设计与开发新产品和服务和将新产品和服务推向市场。
　　这四个流程中，识别新产品和服务机会是前提，一旦产生了新产品和服务的理念，管理者必须决定开放方法，并准备充足的资金。设计和开发流程是产品开发的核心，它将新概念带入市场，当产品达到了期望的功能，对目标市场产生了吸引力，按照稳定的质量生产并获得令人满意的边际利润时，一个成功的设计和开发流程也就达到了顶点。
　　4.法规与社会流程
　　法规与社会流程有助于企业在生产和销售所处的地区持续赢得经营的权利。＂最佳雇主＂的称号不仅仅是企业文化建设的结果，而且是企业管理过程的一个环节。
　　在内部流程的选择上，企业应该结合财务和客户层面的战略要求，根据企业内在资源和能力，有重点、有区别地开发。内部流程效果的表现不象财务层面或客户层面那样直接，一般都要经过6个月以上才能略见成效。所以，企业内部流程建设应突出重点，分批推进。
　　六、平衡计分卡之学习与发展层面
　　平衡计分卡的四个层面，即企业战略执行的四个方面，财务层面针对股东需要；客户层面针对客户需求；内部流程层面针对内部管理优势和重点；学习与发展层面针对企业潜在能力。
　　学习与发展描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。一般将无形资产分为三类：
　　员工：支持战略所需技能、才干和知识的可获得性。
　　信息：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可获得性。
　　组织：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
　　企业员工、信息和组织管理涉及到方方面面，每一方面平衡计分卡都要关注是不现实的，平衡计分卡强调对关键因素的关键。
　　随着现代化管理方式的普及，员工个体能力对企业的影响显得尤为重要。员工能力已经成为企业发展的潜在动力。平衡计分卡关注员工能力的动机和表现，包括员工满意度、员工生产率和员工保持率。员工满意度是员工生产率和保持率的基础。员工生产率直接促进了企业生产和服务效率的提升；员工保持率可以为企业节约大量的人才流失成本和文化融合成本。这三个指标的形成基础是员工能力、企业为员工能力创造的学习和展示机会、激励和文化氛围。
　　信息对企业战略的贡献在于系统快速地发现客户需求、了解企业发展情况、及时发现管理问题。衡量信息系统的工作可以通过信息系统性、数据库的完备、网络资源的顺畅和丰富程度三方面来考虑。企业信息传递的过程应该建立在企业工作流程的基础之上，并对流程加以适当的改造，衡量一个信息系统的效率通常可以使用数据传送时间、传送准确性等数据来测量。数据库是一个信息系统的基础，数据库应包括外部客户和内部元素、企业流程管理各节点的数据。数据库是企业历史数据的陈列，数据的全面性、准确性和客观性是数据分析的基础。在企业中信息传递的渠道非常复杂，大的来分包括了正式渠道和非正式渠道，一个好的信息网络是可以涵盖所有这些渠道的，信息网络的关键是信息传递的速度和信息衰减程度。
　　组织能力反映了企业运营效率。组织能力是一个企业文化、激励、授权和协作能力的综合体现。组织能力的衡量首先是要确保组织能够实现战略或计划的要求，合力完成任务。组织效率还体现在完成一项任务所需的时间、完成的质量、成本、服务等方面。
　　平衡计分卡的学习与发展层面是促进企业战略实现的潜层因素，是需要引起企业管理者高度重视的。学习与发展层面也是平衡计分卡中最难以衡量和控制的因素。如果将财务和客户层面因素作为企业外在因素考虑，那么内部流程层面和学习与发展层面就是内部因素，其中内部流程是企业内部管理机制的设计问题，而学习与发展层面是管理机制是否能够正常运行的保证。在利用平衡计分卡从事绩效管理工作时，对学习与发展层面的把握重点在于对关键环节的把握，关键环节还要根据企业行业、运营特点、人才构成等因素通过不断比较确定。
　　七、平衡计分卡总结-实施要素
　　前面几课对平衡计分卡进行了简要的介绍。平衡计分卡近年来越来越多地为企业所看重，是因为平衡计分卡用较为直观的方式理清了公司战略、组织计划与员工行为间的关系。从根本上来说，平衡计分卡是企业战略执行的工具。很多企业将绩效管理的责任（包括平衡计分卡的运用）交给人力资源部门，是不恰当的。
　　战略经由平衡计分卡分解，落实到个人后，能否执行，仍然需要几方面的支持。
　　1、把战略转化为可操作的行动。（以上已做介绍）
　　2、使组织围绕战略保持协同。组织有固定的形式，组织成员有固定的分工，组织设计之初即已分配了大小不同的职能，职能明确了工作，便于管理，但也为组织工作的实施形成了障碍，战略执行需要协作，需要打破部门间的障碍。加强沟通是一种方法；重新设计组织分工和职能也是一种方法，组织变革是对企业文化、管理方式、领导者素质的挑战，风险较大；有的时候也可以成立新的战略主体，即在原有组织之外成立非长期组织，专门负责处理职能部门沟通间的障碍问题，待各项问题理顺，再根据运行中的问题，重新调整组织分工和职责。
　　3、把战略落实到每一个员工的日常工作。战略的落实需要两方面的工作，一个方面是战略意识的落实，要让每一位员工知道自己工作对组织战略实现的贡献，这个过程即要强调组织宣传引导、还要听取员工的意义加以改进。另一个方面是将具体工作分解到员工手中，这个问题将在今后专门说明。
　　4、使战略成为持续性流程。战略执行需要战略与企业内各项管理方法结合，即包括预算、运营、企业文化、信息化等手段，也需要管理层加强对战略执行的认识，将战略目标的实现作为决策的目标，将战略执行作为一项管理习惯。
　　5、高层领导推动变革。每一种新的管理方法的引进都需要高层领导的推动。任何一个部门或机构都无法替代高层领导的权威和决心。推行新的管理方式，高层领导往往会承担着一般员工所无法理解的压力，压力来源于业绩要求，管理推行需要成本和时间，按照平衡计分卡设计的企业战略执行计划的设计、组织和执行成本和时间更是大大高于一般的管理方法，而业绩要求却是现实的。压力也来源于个人因素，新的管理思想中管理决策方式、管理执行方法都是全新的，正确行动即要求较高的个人素质，也需要避免风险。对于在任的管理者来说，改良总是比变革来得更加稳妥。
　　平衡计分卡的提出是革命性的，它确保了股东价值、客户价值和员工价值的一致性，将口号（战略）转化为了行动，对管理领域是一项革命性的成果。然而平衡计分卡并不是万能的工具，我们即不应该用平衡计分卡来分析个人职业发展、也不应该用平衡计分卡来解决销售方法的问题；平衡计分卡也不是企业发展的必由之路，管理的魅力在于实践，我们不应因为平衡计分卡理论体系的完备而将其奉为管理金条，管理的目标是效果，管理要适应企业和员工的特点。
　　对一名人力资源工作者来说，掌握了平衡计分卡的理论、理解了四个层面的内容，明确了相互间的关系，知道如何将战略指标转化为行动目标，深谙平衡计分卡实施的推动要素就可以了。平衡计分卡的实施离不开高层领导和各部门的积极配合，所谓的配合并不只是口头上的支持，而是深入到各个管理过程的变化。这样，才能够在平衡计分卡的组织和实施中发挥出应有的作用。