后员工的自身特点及管理
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随着＂80后＂一代人的成长，企业里＂80后＂员工的人数越来越多。如何管理＂80后＂已经成为一个全新而重要课题。本文分析了＂80后＂员工的工作特点，并提出了管理＂80后＂的有效对策。
一、＂80后＂员工的现状
＂80后＂，就是1980年～1989年出生的人，美国也把这一代叫做Y一代。这个定义最早来自社会学家，他们习惯于把第二次世界大战以后出生的人进行分类，按每10年分成一个阶段加以研究。
对于现在的管理者而言，如何管理＂80后＂已经成为一个全新而重要课题。根据北京大学社会学系副教授、中国社会与发展研究中心研究员刘能的计算，1980年以后出生的约5.4亿人中，约有2.4亿生活在城市里。5年以后，最年轻的80后也已经开始工作。最年长的则已经到了32岁，他们将成为大多数公司的主力员工。而且，任何时代都是属于年轻人的，＂80后＂必然成为时代的新主流。然而，许多企业中的管理者，慢慢发现自己积累了多年的管理方式、方法。在＂80后＂身上，并不太起效果。＂80后＂的管理课题、管理理论的缺失。实际工作中的冲击与碰撞，让＂如何管理80后＂成为各个企业管理者所必须面对的问题。
二、＂80后＂员工的工作行为特点
有人总结不同年代出生员工的特点。得出一个有趣的说法：60年代＂头抵头＂、70年代＂背靠背＂、80年代＂脸贴脸＂。意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心，有理想。埋头苦干；70年代出生的员工有压力，有焦虑，肩负重担；而80年代出生的员工则完全以快乐为导向。讲求个人实现，喜欢频频跳槽，热衷旅游消费。提起这＂80后＂一代的＂新新人类＂，有些管理者不禁要皱眉头。想要有效地管理＂80后＂的员工。首先要了解他们的工作特点。
1既要工作也要快乐
＂80后＂是在(中国)独生子女政策下长大的一代，父母照顾得很多。与60年代和70年代的人相比，他们没有什么负担，不用为生活担忧，也没有受到过什么挫折，所以他们对生活的希望是要快乐，要开心。＂80后＂是新一代的年轻人，他们不介意努力工作。但同时追求开心；不怕工作有压力。同时希望工作有灵活性。即工作需要的时候。他们可以不介意加班、全力工作，但工作完了之后，他们希望有个人选择，有自己的时间。
无论在农村还是城市长大，80后一代的自我意识已经空前觉醒，他们不再只看重金钱。对于他们来讲，生活幸福的权重已经等于或大于工作。珠三角年轻的农民工向长三角转移的例子，可以鲜明地证实这一点。
2003年起，珠三角招工难的情况逐步显现，根据2006年4月底中山大学课题组发布的报告显示，与长三角农民工相比。珠三角农民工更容易失眠、身心疲惫、感到孤独。北京数字100公司的调查显示，农民工心目中的财富依次是健康、亲情和金钱，在其抽取的样本中，80％左右是＂80后＂农民工。相对先前的农民工，＂80后＂的心目中，金钱的重要程度已经退居第三位，他们渴望人性化的工作环境。而他们倾向于相信长三角的老板们对员工更加体贴。
＂工作是为了更好的生活。＂这是在城市＂80后＂中日趋明显的思维倾向。全球雇主品牌咨询公司Universum的调查显示，2007年有50.6％的中国大学毕业生把＂生活与事业平衡＂作为职业目标，比2006年增加了近10％。
但＂80后＂绝非贪图享受的一代，在他们身上闪动着较之以往代际人群更为强烈的成功欲望。他们不介意努力工作，但同时追求开心；不怕工作有压力，同时希望工作有灵活性。即工作需要的时候，他们可以不介意加班、全力工作，但工作完了之后，他们希望有个人选择。有自己的时间。
2追求自我坦诚相待
对于＂80后＂生活与事业平衡这一议题。复旦大学教授程士安在其著作《未成年消费群》(2005)中指出。与50后、60后和70后的人相比，＂80后＂一代有很大的不同。在社会上，有很多人对＂80后＂一代有各种担忧，担心这一代独生子女以个人为主，不关心社会，不关心家庭。＂80后＂一代可能会＂过于自我＂，过于注重个人需求。在工作上，只顾自己，不顾企业和社会的需求。如果是这样的话，就会在个人需求和社会需求上造成脱节。但根据程士安教授的研究，事情并不这么简单。这一点可以从他们对工作、对家人和对待朋友的态度加以说明。
有一个很优秀的＂80后＂学生，大学本科毕业，去了一家知名国际大企业，年薪10万(人民币)。但他觉得这份工作不合适，就换了一份年薪7万的工作。对他们这一代人来说。非常注重企业文化，注重企业能为他们提供什么样的机遇，工资只是工作的一个因素之一。为了追求自己的职业发展，他们可以不在乎月薪6000与4000的差别，不在乎年薪10万与7万元之间这3万元的差别。
谈到与家人的关系，从表面上看，＂80后＂一代跟父母在一起的时间好像不会很多。比如，下班后，他们不会马上回家，不陪父母吃晚饭。而是去找朋友吃饭，到了晚上9、10点才回家。其实这只是表面现象，是表达方式上的不同，区别在于一代人有一代人的价值。比如，＂80后＂一代除了在情人节会给男朋友或女朋友送情人卡，在母亲节和父亲节的时候，也会给爸爸妈妈送礼。
至于朋友在生活中的重要性，＂80后＂一代非常重视友情。从一方面来说，这与他们的生存状态有关。比如，他们都是独生子女，没有兄弟姐妹，会有一种孤独感，所以看重友情。但从另一方面来说，注重知心朋友是一种很好的品质。＂80后＂一代对＂闺中密友＂可以无话不说，连恋爱上非常隐私的话都可以交心。对朋友，＂80后＂的人可以坦诚相待。
3充满激情富于创新
＂80后＂工作很有激情，为完成好一项工作，能够加班加点，甚至还会动员自己的社会力量。比如说，在工作过程中，许多＂80后＂都能够积极请缨并冲锋陷阵，遇到问题没等领导们发话，就主动向自己昔日同学和朋友寻求解决之道，让管理者们感到满意。但可惜的是，这种激情来得快，去得更快，有时迅速得让管理者们都摸不到头脑。
＂80后＂在青少年成长的关键时期就接触了互联网，这使得他们对自由、平等等观念更为认同。在他们眼里，对于权威几乎没有什么感念，对某些人来讲甚至是负面概念。借助传媒的力量(尤其是互联网)，社会文化从单一化向多元化发展，＂80后＂比他们之前各个代际的人更为＂见多识广＂，对于社会上发生的纷繁复杂的各种事情，他们不再用传统的道德标准去简单评判是非，具备了更强的理解和宽容的能力。与此同时，＂80后＂的创新意识更强，能源源不断地出现新想法，这要得益于＂80后＂的眼界与开放式思维。
＂80后＂见多识广，工作能力很强，有开拓意识，＂初生牛犊不怕虎＂的特点很明
显。比如，从事IT行业中的最新鲜的游戏、动漫行业，都是＂80后＂，因为这是个最时尚、最有活力的行业，没有创新就太落伍了。在各种场合上，＂80后＂都能够坦然相对，落落大方。不过，有时候＂80后＂的开拓意识也容易过头。什么东西都敢鼓捣一下。可惜＂80后＂的团队意识稍差一些。通常情况下，当领导将一项工作交给三四个＂80后＂共同完成时。这项工作肯定会一拖再拖。但如果将其具体地交给某一个时，这个＂80后＂肯定会克服一切困难完成任务。因此让管理者们苦恼的是，许多工作的配合性都非常强，因此这样的个人英雄主义有时反而会使工作的协调难度大为增加。
4跳槽频繁缺乏忠诚
大度咨询公司2007年发布了一份专门针对＂80后＂的工作状况调查。调查结果显示，＂80后＂上班族极不安分，仅有25％对现有工作很满意。而剩下的75％中。47.1％的受访者表示有机会就找更好的。是一种典型的骑马找马的心态。更有13.5％感觉决定一切，表示不开心是换工作的标杆。还有14.4％表示按兵不动、伺机而行。这个数据给所有企业管理者敲了一记警钟。给企业培养长期人才带来了巨大的障碍，现在＂80后＂中2年换3份工作的确不算什么奇怪的事情。
＂80后＂频繁跳槽主要有三个原因：一是为实现自我价值频繁跳槽；文昌籍的小高2005年毕业于南京药科大学，学的是国际贸易专业，虽然要到今年7月份毕业才满3年。但他现在已经要换第5家公司了。刚毕业时，他在长三角地区陆续换了几家医药销售公司。小高认为跳槽的过程是一个从低到高的过程，一开始因为没有工作经验，只能从小公司做起。一步步走来他已经做到一家合资企业的地区销售代表了。小高觉得他还有发展的空间和潜能，于是便辞去了那份待遇优厚的工作。二是不满工作环境跳槽；小杨也是个＂80后＂的内蒙古姑娘，一毕业就留在赤峰一所中学教书，勤奋的她毕业3年多就被评上了优秀教师，可她还是辞职到了海南。小杨跳槽的主要原因是她想换换工作环境，她认为海南这边生活环境不错，工作环境也比赤峰好，给人很大的发展空间。各方面的机会很多。三是认为跳槽才有前途和＂钱途＂；一位＂80后＂有几年从事会计经验的黄先生的跳槽便是一个典型的例子。他跳槽之前已是一家公司的财务主管。黄先生希望通过跳槽能给他带来不错的前途和＂钱途＂。因此他在选择用人单位时，分别从工资、福利、稳定性、个人发展空间等主要方面与原来的工作作了一番比较。上面三个员工跳槽的例子，基本可以反映＂80后＂员工的职业心态。
三、＂80后＂员工的有效管理技巧
1充分理解＂80后＂
＂80后＂年轻活泼，富有激情，思路开阔，敢想敢说敢做。这些都是他们的优点，所以企业的领导者要充分看到他们的长处。
40岁的赵明开了一家广告公司。公司里的业务人员、文案策划和设计美编都是1980年以后出生的年轻人。他们年轻而富有激情。工作业绩也一直不错。但他们都有一些无法掩盖的缺点，如在工作中随意散漫。经常迟到早退，并且在工作时间中上网聊天，或者聊一些与工作无关的内容。赵明对每一个员工的特点都了如指掌，他并没有像一般企业管理者那样，直接对员工严厉指责。而是在一次和员工闲聊的机会，说起自己创业的艰难历程，如何白手起家才有了自己的事业，说公司发展到今天很不容易。希望在大家努力下把公司发展壮大。赵明也说起了自己年轻的时候，犯了不少错误。浪费了不少机会和时间，现在想起来都后悔。可是时间一去不返，只能把握好现在。赵明又说，年轻人吗。应该允许犯错误。员工听了赵明的话都低下了头，在以后工作中，表现果然有了起色，工作积极性高涨，也遵守公司里的规章制度。赵明敢于把一些大客户放手，让他们去接手，这些年轻人不负他所望。不仅老客户维护得很好，又开辟一些新的市场，公司的营业额直线上涨。
对于管理＂80后＂员工，企业管理者要多一些宽容。＂80后＂成长环境与父辈们的生长环境有巨大反差。他们大多是独生子女，受到父母的管制和约束在所难免。父母把自己的愿望都放在他们身上，他们有很大的压力。所以作为企业领导。要理解他们所面临的压力。给予他们一定的宽容。
企业管理者要多给他们提示和帮助。＂80后＂毕竟刚刚走入社会，各个方面的阅历都不足，为人处世方面难免显得有些稚嫩，企业管理者应在工作中，采用合适的方法。多给他们提示和指导，让他们尽快地成熟起来。
企业管理者要给＂80后＂发挥自身才华提供广阔的发展空间。要让＂80后＂深知自身工作岗位的重要性，知道他们的工作状况对企业的重要影响。要让他们看到企业未来的美好前景，以及企业会为他们实现梦想搭建一座桥梁。
要让＂80后＂有一种身份认同感。让他们觉得自己就是企业的主人。企业领导者不要过于压抑员工的个性，尤其对于＂80后＂员工来说，要在合适的场合让他们自由地展露自己的个性，把个性融入工作当中。要积极听取他们的意见。根据实际情况采纳，让他们觉得企业是自己的家，自己是企业的主人。
企业管理者要认真体察＂80后＂的所思所想，因人而异进行引导。企业管理者要随时了解＂80后＂员工的心态，工作和生活给他们带来的任何情绪波动。都要看在眼里，适时进行引导，让他们摆脱心理上的困惑，全心地投入到工作当中。
2员工弹性管理
逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成＂职能交叉专家小组＂，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让＂80后＂员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的＂80后＂员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥＂80后＂员工的主观能动性。进行换位思考。充分考虑激励对象的个性化需求。改变传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理(弹性本来就包含双向的含义)。＂80后＂员工可以通过以下途径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己。管理上级的时间；征求上级的意见(人人好为人师，上级更是如此)；与上级建立适当的友谊：恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报工作进展。赢得上级的信赖。例如，作为互联网时代代表企业的Google，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就更符合＂80后＂员工的需求。
3参与式管理
参与管理的原则。不仅在经营管理方面，可以化消极的服从为积极的参与，同时在经营决策方面，使主管人员通过参与的活动。收到集思广益而明智的决策效果。＂80后＂员工主动性、创造性都很强，推行参与式管理可以大大调动＂80后＂员工的积极性和主动性。
所谓参与式管理也就是民主管理，参与管理可以收到一项非常好的效果，那就是经营管理者如在领导上，鼓励＂80后＂员工对工作环境中的情况主动提供意见。不仅在积极性上可收到集思广益的效果。在消极方面也可降低＂80后＂员工抗拒的心理。从而赢得＂80后＂员工积极真诚的配合。
情绪对于＂80后＂员工就如皮球充气一样，皮球气充得越多。反弹力就越强；＂80后＂员工如闷在肚子里的话愈多，反抗力也愈大。消除反抗力的最好办法。就是鼓励＂80后＂员工表达意见。以宣泄其感情负担。让大家参与管理。发扬主人翁精神。时刻感到有种责任感；等他们把意见说出来了，就如泄气的皮球一样，想反抗也不可能了。只有主管与＂80后＂员工在意见上能协调时，才能激发＂80后＂员工的责任感和创造力。因为人都有一种心理，同意之事则乐观其成。不同意之事虽然表面服从主管之权威，在心理上却采取消极的态度，因为认识和态度决定了一个人的行为。
4把好招聘关
＂应届毕业生不招＂、＂两年以上工作经验＂之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作。一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作。这极大地降低了＂80后＂员工对企业的好感。按照逻辑。如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板＂这山望着那山高＂。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人。他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对＂80后＂员工特征的甄选方法＂选好种子＂就可以了。近几年。＂80后＂员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80％以上是＂80后＂应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是＂80后＂，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘＂80后＂应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的＂1200工程＂并取得了良好效果。
＂80后＂员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的＂下一个社会＂，在这样一个社会中，为一个企业工作的人员将越来越多地不是全职员工和终身员工。而是扮演着兼职、临时人员或者顾问和承包人的角色，员工和企业之间的关系发生了根本性的变化。对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对＂80后＂员工带来的管理挑战。首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系。把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展。他必须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以前灵验的管理策略。
5容忍多元化的价值观
＂80后＂员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍＂80后＂的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰。但不能追求一元化的企业文化。
但提倡容忍多元文化。是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了?按照《基业长青》的作者柯林斯的研究。过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的＂80后＂，并在强化这些企业价值和文化方面。积累了丰富的经验。