新常态下中国企业参与国际电网业务发展的思考
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近年来，国内电力整体供需持续宽松，电力建设市场产能严重过剩，电力建设行业的冬天已经到来。而国际方面，随着＂一带一路＂倡议的持续推进，预计到2020年，一带一路沿线国家电力建设投资将超过万亿美元。与此同时，国务院、住建部等相关部门陆续出台了一系列的政策，鼓励国内企业走出去开展总承包业务。中国能建、中电工程也对所属企业提出积极响应＂一带一路＂、开拓国际市场的号召。在国内电力建设行业的新常态下，＂走出去＂积极开拓海外市场是电力行业面临的必然选择。
一、中国企业参与国际电力业务概况
在国际电力市场中，＂一带一路＂沿线的东南亚、南亚、中东、非洲、拉美等地区一些国家的电力基础设施比较薄弱，是中国企业走出去的主战场。中国企业参与国际电力市场业务，主要采取收购运营、EPC、PPP等模式。截至目前，我国国家电网公司已经投资意大利、葡萄牙、澳大利亚、巴西、希腊等6个国家和地区的骨干能源网，管理资产超过560亿美元；中国能建集团综合运用F+EPC、PPP+EPC等商业模式在2011-2015年期间，国际业务累计新签合同超过4000亿元。在建项目遍及＂一带一路＂沿线52个国家，合同额超过1500亿元。
国内电力设计院参与国际电网业务的模式主要是＂借船出海＂，也就是参与国内企业总承包业务中的勘察设计业务，小部分电力设计院对总承包业务进行了拓展，如西北院、广东院等。
二、中电工程华东院国际电网业务概况
中电工程华东院（以下简称＂华东院＂）有着60多年的发展历史，有着雄厚的技术和丰富的勘察设计经验，勘察设计是强项。近年来，华东院积极参与国际电网业务，业务范围遍及东南亚、非洲、拉美地区、南亚等。在国内总承包企业的带领下，2009年完成了菲律宾马利万斯2×300MW级燃煤电站69kV配电站工程的勘察设计工作；2010年完成了肯尼亚配电网升级改造工程二期LOT1工程的勘察设计工作；2013年完成了委内瑞拉比西亚电网工程（1座230kV变电站）的勘察设计工作，以及乌干达输变电工程的概念设计。2017年在建的工程有委内瑞拉科赫德斯州输变电工程（1座400kV变电站、3座115kV变电站以及数百公里线路）、巴基斯坦的±660kV默-拉直流工程（±660kV拉哈尔直流站）。
这一系列国际电网工程的经历，为华东院开展国际电网业务积累了丰富的技术和管理经验，锻炼了人才，为华东院国际电网业务转型升级、做大做强奠定了基础。然而，我们也必须认识到，当前参与国际电网业务，还处于＂借船出海＂的起步阶段。从体量上看，国际业务体量很小，和兄弟院的差距比较大，和交通、能源、基建等其他行业差距更大；从业务模式上看，是在国内总承包公司的带领下，仅参与其中的勘察设计业务，产业链比较单一。转型升级，走出去开展工程咨询或总承包业务，我们还有很长的路要走。
对于像华东院一样，一直从事国内勘察设计业务的传统设计院来说，转型升级、做大做强国际电网业务，主要面临着三个方面的问题：
1.对国际电网业务过于强调风险，发展国际电网业务的积极性没有充分调动起来；
2.国内电网工程成熟的设计管理体制和流程不适应国际工程的要求；
3.缺乏熟悉国际工程业务的复合型工程（设计）管理人才。
三、中电工程华东院参与国际电网业务的建议
结合中国能建集团所属各企业国际电网业务的成功案例，以及基建、能源、交通等其他行业开展国际业务的成功模式和经验，提出以下建议：
（一）统一思想，提高对国际电网业务的认识
通过讲座宣贯、到上下游企业走访等各种形式，提高员工对电力行业发展现状的认识，同时认识到＂一带一路＂沿线蕴藏的机遇和挑战；定期举办公司内部同事海外工程交流平台，加强和兄弟单位、国内成熟总承包公司交流，通过案例让广大员工了解国际工程的运行和盈利模式、存在的风险等，调动一切积极因素，让员工积极参与海外工程，特别是年轻员工。
通过项目实战或借调员工到合作企业海外工程中去，培养广大员工不怕困难、开拓进取的精神。以委内瑞拉C州输变电工程为例。受制于委内瑞拉政治、经济、寨卡病毒等危机的影响，这个项目周期被大大加长，再加上對当地设计标准、习惯不熟悉，项目执行起来困难较大。但是参与委内工程的同事，不管是远赴委内、还是留守院里，不管是商务人员，还是设计人员，通过和业主、总包的艰难谈判，加深了对国际工程的认识，激发了团队不怕困难、团结一致，开拓进取的精神，最终取得了委内瑞拉输变电工程设计工作的重大突破，赢得了业主和总包的认可。拉美市场也有了我们的一席之地。
（二）发展的过程中逐步完善适应于国际业务的组织结构
起初华东院对国际电网业务的管理和国内工程一样，以各设计部门为中心，由＂设总＂负责协调。项目进展顺利与否，和＂设总＂的个人协调能力有很大的关系。而在国际工程中，这种模式已不再适应。以委内瑞拉工程为例，参与工程的国际部、工程部、各设计室负责人由于对委内瑞拉工程的熟悉程度不同，思考、处理问题的角度也不一致，在处理设计计划、人员派遣、甚至部分技术问题上往往有很大的分歧。项目推进有阻力、效率不高的情况时有发生。因此国际电网工程，以项目管理为中心，推行项目经理制很有必要。
此外，国际电网业务的开发和执行在不同部门，开发、执行的分离导致沟通协调工作越来越多。与此同时，国际电力标准的要求越来越高，再加上国际政治、经济形势的动荡影响，国际电网业务开展难度越来越大。当前形势下，有必要实行电网国际业务开发和执行的一体化，这也是兄弟院普遍采用的做法。实行一体化管理，开发和执行目标一致，反应灵活，便于简化工作流程，提高效率。
（三）加快复合型管理人才的培养
配备既懂电网建设技术又精通国际工程管理的复合型人才，在国际电网业务中很是重要，当前这方面的人才还比较缺乏。可以通过相应的管理课程培训，再通过参与国际工程管理来培育复合型管理人才。在这个过程中，可大胆培养善于协调沟通、学习能力强并具有开拓精神的年轻人参与国际电网工程的设计工作，给年轻人提供足够的机会和发展空间，并且允许他们在成长的过程中犯一些非原则性的错误，以此来加快复合型管理人才的培养。
此外，复合型管理人员缺乏的问题也可以通过市场招聘成熟项目管理人员的方式解决。
四、展望和想法
从中长期来看，华东院可以采用联营体或者设立办事处（子公司）的模式来开拓国际电网市场：
（一）组建联营体
中国能建集团下属主要企业有33家，涵盖电力工程总承包，电力设备制造，电力工程总体规划、勘察设计、施工、监理、咨询、技术培训等各项业务，业务范围遍及全球。这些企业有的总包业务突出，如葛洲坝集团公司等；有的企业勘察设计世界领先，如中电工程下属六大院；有的企业施工技术领先，如天津电建、江苏电建、安徽电建等；还有的企业在设备制造方面领先。在各企业已有国际电网市场的基础上，由集团总部牵头进行資源整合，划分片区，各企业间组建联营体。联营体的方式可以实现强强联合，充分发挥各企业的国际业务或者资源优势，节约时间和人力成本，实现共赢。当然，我院也可以和集团外的中国电建、国家电网等公司下属企业建立战略合作伙伴关系，共同发展。
（二）设立办事处或子公司
办事处为我院项目所在地和业主相互了解的窗口。在开发阶段可以及早洞悉项目所在地项目信息，政治、经济动向，法律、宗教和生活习惯、潜在风险等，加深和当地业主、总包方的沟通和联系；在执行阶段，可以统一协调管理前方分包公司和我院涉外各专业技术人员，协调解决我院技术人员工作、生活中碰到的关键性问题。
在有较大市场潜力的区域，可以在当地设立子公司。采用当地工程当地设计人员的方式，缩短了我院对当地规程规范、设计习惯的熟悉时间，可以极大的缩短设计周期。此外，和国内相比，亚非拉等地设计人员的工资待遇普遍较低，10～30个当地人的用工成本才相当于一个国内设计人员的用工成本。因此，在有广阔市场前景的区域设立子公司，可以极大的节省成本，提高效益。
当前我院在委内瑞拉设立了办事处，办事处在委内瑞拉C州输变电工程的开发和执行过程中均发挥着很大的作用。
五、结语
国际电网业务，挑战很多，机遇也很多。千里之行始于足下，只要充分认识到转型升级的必要性和紧迫性，提高思想认识，建立适合国际业务的组织机构和管理模式，就一定能实行中电工程华东院电网国际业务的做大做强。