盘点企业文化建设方案如何识别和描述企业文化的内容

　　假若变革来临……如我们亲眼目睹，新经济中整个企业环境的变化是急遽又颠覆传统的。许多公司在面对变动和营运压力下，纷纷采取一些企业再造和转型策略，以强化其竞争力，常见做法如并购、全面e化、建立知识管理及学习型组织、经营全球化、从制造业转型为服务业以强化竞争差异性等。然而，以上诸多策略转型能否成功，其实与企业文化息息相关。原因很简单，如果企业文化不能随着新策略作适当的调整，新策略是无法有效贯彻执行的。以并购而言，文化无法相融往往是失败的主因；以e化而言，部门能否打破本位主义，建立顾客导向的标准化流程也是成败关键；再以企业全球化为例，经营团队能否以全球化思维适应他地经营环境，亦是不容忽视的成功条件。许多台商到大陆去，硬生生把台湾的管理方法及文化套用在大陆员工身上，其企业经营管理就很容易失败。因此，在新经济剧变的环境中，不论企业从事何种变革活动，都必须正视企业文化重塑的课题。如果企业在变革中不能做好文化调适，所有的策略转型也都是徒劳无功的。如何重塑企业文化？企业文化塑造需长期努力，无法一蹴而成，一般而言至少需要三年的时间。企业文化的重塑一般可分四个步骤进行：首先要明确勾出期望的文化轮廓，其次是对现有组织文化进行调查，之后运用工具或方法重塑文化。企业文化重塑的最后一个也是最重要的步骤是不断追踪执行进度及状况。以下分别说明：1.明确勾勒出期望的文化轮廓由高阶主管们讨论并订出在执行公司新策略的前提下，公司所期望的企业核心价值观及行事信念。经过讨论所达成的共识，一定要转换成员工看得到、并能够以数字评估的量化指标。2.对现有企业文化进行审查及了解对企业文化的调查主要是要找出现存文化与理想文化的距离，并找出最大的障碍所在。
　　自改革开放从无到有、从小到大发展起来的民营企业，在进入新世纪后，都或迟或早要面临如何＂传宗接代＂的共同问题。 很多创业者都希望自己所创建的事业能代代相传，久盛不衰，因此在思路上沿袭着我国传统文化的子承父业，传子传孙的亲情上。然而中国有句俗语叫＂富不过三代＂。目前我国对民营企业的统计显示，当前民营企业的平均寿命只有2.9年，可见父子相传，并不能保证你的事业一定能后继有人，因为关键在于，要经营好一个企业的＂企业家素质＂是无法完全靠＂传宗接代＂能够实现得了的。 然而，中国也不乏百年老厂、百年老店，而一些知名的＂老字号＂则更是遍布各地，数不胜数。 这么大的反差，说明什么问题呢？ 现在人们越来越意识到，要使企业经营历久不衰，决不能停留在就事论事地就经营论经营上，经济必须扎根在文化的沃土中才能持久。因此，对＂传宗接代＂要有一个正确认识，就不能局限于亲情相传，更重要、也是能更持久的＂传宗接代＂应该是文化，是形成一套能代代相传的良好风气，这就是企业文化。 我们的百年老厂、百年老店，事实上都已形成一套百年相传的厂风、店风。有了这种已较为定型的厂风、店风，那么即使领导人离去，或者企业遇到什么外来变化，只要企业文化常在常青，企业就不会丢失它的核心竞争力。 当很多民营企业老总为传宗接代问题发愁的时候，把企业文化这一概念送上门去，应该说适逢其时。加大企业文化的宣传力度，也正面临着新的机遇。（潘承烈）
　　接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便影响了企业发展速度并付出大量不必要的管理成本。蒙牛集团老总牛根生先生常提到：＂人离开，把经验留下＂的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的发展速度，除了牛总管理有方，具有极强的人格魅力外，重视技能与经验的传承也是其成功的关键因素之一，蒙牛把这种经验的传承由制度性转到了文化上，使其深入人心，也为组织带来巨大的收益。家族式企业发展速度快的原因除了团结、向心力强外，也与经验与技能易于传承有关，所以这样的企业发展都很快。没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢?笔者有如下建议：1、关键岗位建立工作日志＂前事不忘，后事之师＂，任何的工作，哪怕是再简单不过的扫地，都有其经验与技巧，对于一些高技能、繁琐复杂的工作更是如此。能够不必去一一适应与探索一项工作，效率必然可以大大提升，对于一些具有失败风险的工作来说，前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益。如果以工作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会，经验教训记录下来，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富。但这种方式切不可留于形式，应首先以制度约束为起点，而后要有监督，有使用，有管理，否则，写出的工作日志即使如山一般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义。
　　而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化在微创医疗器械有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的＂微创＂文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。
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