最重要的管理层要懂得管理模式小组

　　道德框架管理者必须拥有道德框架，来审视他们自己以及周围人的工作。要建立稳固的人脉，就必须提出一个有感召力的团队使命，并辅以清晰的目标和计划。对此，德鲁克说道，＂懂得善用时间的管理者通过良好的规划，达成绩效。在当今快速变化的环境里，成功的管理者往往需要拥有这八个思维技能：系统思维批判性思维创新思维环境感知利益相关者意识道德框架避免二分法思维直觉系统思维管理者应该能够将机遇、挑战或者问题看作系统实体。对权力有极大野心的人，往往会玩弄权术、操弄权柄，造成内讧不断，搞乱企业。野心带来的是不切实际的欲望追求。
　　如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须磨练出相应的工作能力。也许有人说，反了，应该先文化对了才对。可用性并不是用户体验设计，这点非常重 要，而且UX远比可用性要大，要广的多。有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉。我还会向＂值得信赖的人＂积极寻求诚实的反馈。＂可是，那时的厕所很拥挤，但制造部门的人不会那样思考。人们都不愿意受到胁迫与威逼，对强制性的领导风格痛恨。冷酷、不合群、傲慢管理者如果表现出冷酷、不合群、傲慢言行与性格，必须会使得自己陷于孤立无援的境地。后来慢慢地才把财务、人事，还有法务和政府公关都接手过来。鼓励不同部门的员工在工作时间里参观开放空间，以培养他们的创新思维。先解决公司的问题其次，1/2原则让我们找到问题的根源。回顾自己的职业生涯和创业经历，孙振耀认为，作为职业人士，需要理解和思考是否适合企业、岗位和环境，但当成为创业者，这个世界就完全改变了。哈佛商学院教授琳达.希尔研究发现：大多数组织中，总是只有几个特别优秀的，还有一些比较能干的，大多数表现平平，少数水平不怎么样的，以及几个糟糕透顶的。是不是每日花在部属身上的时间太多了。管理学上有一个著名的＂彼得原理＂：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。此时，你要面对的＂矛盾关系＂是，你既要承担发展团队的责任，又必须通过联系外部同行，＂借鉴他山之石＂来拓宽自己的思路，比如向消费者、客户或外部同行学习等。＂我当时就问：＂为什么呢。就因为这一点，我对日立产生了抵触情绪。这意味着你需要不断拿出时间进行自省，评估自己在＂跷跷板＂上的位置，若有必要，修正自己的路线。可没过多久，同样的问题又重复出现，他们不得不为此花同样的，甚至比上次更多的时间来解决。比如说，领导者要每天思考当天要做的事情，并树立特定的学习和工作目标，然后开始行动。作为好时公司北美区总裁，如果没有团队的支持，我不可能取得成功。领导者想要做得更好，必须反复演练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，才能进步。而实际上，不少管理问题的解决只能由深层，由本源向外剥离，可惜企业的决策者们显然缺乏这个耐心。只有这样不断演练，时时评估自己的进展状况，才能成为一个卓越的管理者。他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定目标的领域，花更多时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。最关键的，管理者要学会管理团队。而遗憾的是，很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因，造成很多公司层面的问题无法及时解决。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%员工的离职其上级主管是＂功不可没＂，甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。反问自己澳大利亚记者PeterHartcher在他撰写的《圣域的终结——大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么日本大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的。
　　任何组织都逃不开＂公司政治＂，因为有分工就有差异，有依存就有合作，资源稀缺就会有竞争。由个人组成一群人与真正的团队是有差别的，因此管理团队也不仅仅是管理人。
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