从管理者到领导者的豹变是对自我能力与内心的强训练

　　2004年我创办了E店宝，从最开始的两三人，摸爬滚打13年之后，E店宝已经发展成为了一个主体业务加上周边投资业务共1000人、18个分支机构的企业。而这13年对我来说，却是一个自我修炼的过程。
　　第一阶段
　　创业初期的喝酒艺术
　　当团队只有10人的时候，我最主要的管理方法是喝酒。喝酒能够弥补很多管理缺陷，它能让团队成员觉得老板像是自家人，他们愿意跟自家人一起打拼。在这个时候，当信任关系建立起来之后，组织的管理者和团队成员之间就建立了默契和共同的愿景，这个时候团队的战斗力就跟团队的大小无关了。实际上管理就是从这样一个基层的社会关系中建立起来的。
　　当团队发展到50人的时候，我惯用的方法依旧不是所谓的制度，还是喝酒。
　　直到现在，公司已经有上千人，我发现喝酒还是很好的管理方法，但是我不会同几百个人一起喝，而是把这些人分成小块，五个人一组的喝，这样的效果最好。
　　第二阶段
　　用文化来弥补制度的边界
　　在团队发展到200人的时候，我可以直接管理五六个高管团队，但是却很难管理下面的员工。我有了空前的压力。
　　怎么解决高管和高管之间的衔接问题？怎么解决团队和团队之间的协调问题等等？于是，我聘请了外部的管理专家帮助我们梳理详细的流程和操作规章制度，但是所有制度都有漏洞、有边界。尽管我们制订的制度越来越细、越来越清晰，但是结果却事与愿违，在制度执行的过程中还是会发现很多不能解决的问题。
　　后来，我发现应该把喝酒这件事儿升华一下，演进成为一种文化，同时让制度尽量精简，用文化来弥补制度的边界。很多时候，高管往往觉得管理制度非常重要。制度确实重要，但是正是因为制度重要，才不能多，而应该少，要砍掉不必要的制度，只留下那些最核心的制度。
　　所以从管理角度来看，在团队发展到200人的时候，管理要上升到文化的层面，要建立文化体系。文化不能柔，柔的文化都失败了。要让每一个人遵从统一的行为准则和标准，刚性地执行起来，要强调对结果负责。
　　第三阶段
　　组织生命体的建设
　　当团队发展到500人以上规模的时候，我们思考最多的可能不是管理问题，而是组织体系的建设。什么是组织体系？组织体系就是如何组织一帮人工作。它不是一个岗位的问题，也不是边界的问题，而是如何建立一个有效的生命组织。
　　任何一个达到500人的组织，都应该被看做是一个活生生的人，它有呼吸、有大脑、有四肢，它每一个单元都是活的。
　　我们要思考这个组织体系是不是健康的。比如人员的进出问题，以前你可能更多地考虑怎样留住人，但是这个时候你要考虑的是如何淘汰人，同时又要有足够的后备力量。你需要关注同行、投资人、老员工，还要时刻提防竞争对手，提防市场变化，不断制订未来的战略策略，盯死每一条战略策略的执行，确保不出漏子，同时还要盯准财务状况，确保现金流状况健康等等。这就是管理的＂变态＂之处。
　　用好人重要性
　　对于创业者来说，创业想的不是战术，也不是产品，更多的是市场、战略方面的问题。这个项目满足哪一类人群？它有多大的市场？它的刚性需求时间有多长？如果这几个问题没想清楚，那么你很难走得太远，因为没有任何一个产品是有无限制的生命周期的，尤其是与互联网、IT和任何一种创新产业相关的产品。
　　我最近几年才开始理解战略、策略和战术。这三个东西完全不一样，它们是创始人、高管和经理三个人应该干的事儿。高管定策略，然后由经理一起来思考战术、打法和细则。当然，扁平化管理的公司就不一样，创始人定好战略，下面的人要定出所有策略和战术。而实际上，定战略是最难的，创始人很容易被外部的市场所左右。这个时候作为高管，应该极力提醒创始人，而作为创始人也要学会观察市场变化，要谋定而后动，要让自己的高管和自己达到策略上的一致性。
　　作为创业者，从管理人到用好人的转变是至关重要的。高管也是一样，一个人能直接决定项目的成与败，关键是你能不能识别出关键岗位，以及给关键岗位匹配关键的人。
　　管人最重要的就是把一个人的长处发挥出来。这是我们在小规模创业的时候经常提到的，但是团队人数增多的时候，做到能用好一个人的长处就很难了。所以，作为创始人到最后不是管理人，而是用好人、用对人，把合适的人放在合适的岗位上，这就要求创始人要快速识别一个人的能力。
　　懂财务的重要性
　　创始人一旦拿到融资，他就有了梦想，会为了这个梦想而奋斗拼搏，会把这个梦传递给团队。资本运作是一个技术活，有了资本力量的加入，创始人就要想好怎么用这笔钱。这些钱只是用于业务、用于内部，还是进行产业布局？当公司发展到一定规模，创始人既要做融资者，又要做投资者。你可能需要进行更高级别的资本运作，不然就很容易掉进坑里。
　　从资金到资本，并行的是从花钱到财务管理，这是每一个创始人每天都要历练和学习的。为什么CFO那么重要，因为CFO要做到绝对高度敏感的业务预警，而且所有的财务官都要参与业务，要懂得成本，懂得业务线条，能够通过财务反映出业务的发展状况，而且同时交由创始人来把控业务线和事业部。
　　对创始人来说，必须以财务为准绳，与实际业务线的财务状况表现为准绳，要制订财务检查节点来对业务线进行决策和检查。创始人必须得懂财务，尤其在今天这种创业环境下，不懂财务、资本基本上寸步难行。所以，从记账到财务管理是创始人成长中一个很重要的维度。
　　自我修炼的重要性
　　对于今天的创业者来说，创业初期面临的是生存问题，但实际上，生死本不可怕，你只是需要花很多时间去做一件事。所以从内心上来讲，创业初期这一关是很容易过的。
　　但是拿了投资人的钱，创业者开始进入另外一种状态。从精神层面来看，这个时候的创业者会心惊胆战睡不着，他们身上会背负各种压力、紧张和彷徨。这种无限的压力躲也躲不开，逃也逃不掉，但是还要装作什么事也没有发生。
　　而进入到第三个阶段，创业者面临更多的是精神层面上的压力。为了不让家人担心，要戴着面具和家人相处。这个时候，必须要让自己强行放下，进入一种修行的状态。放下不是放弃，放下是从走进办公室的那一刻，变成斗士，但走出办公室的时候，要让自己从骨子里就变成一个真正放下的人。
　　每一个创业者都很不容易。早期的创业者，一种是极其感性，一种是极其理性，但是这两种都不行，前者项目的失败概率极大，原因是极其感性、盲目决策，后者极其理性，通常会错失良机，好多机会会流失掉。所以，创始人要把自己修炼成为一个集感性与理性于一身的＂变态者＂，要训练自己宏观的生态统筹能力，训练自己无比强大的内心，只要咬紧牙关不放弃，你的公司永远不会倒下。