迪斯尼从主题游乐园到消费品巨头
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迪斯尼在世界娱乐经济发展中一直占据着主导地位，无论到哪里都所向披靡，无所畏惧。它总是率先定位＂娱乐企业＂，然后去打造分布广泛的零售网络。这也是传统的迪斯尼商业运营模式即先通过电影、电视制作娱乐内容，再发展成为衍生的消费品授权、主题乐园的主要原因。特别是自1992年进入中国市场以来，有超过25座城市拥有其5000多家零售点，包括独立品牌门店、大卖场和百货店中的品牌专柜、品牌专区等，预计到2012年，迪斯尼的零售点将达到1.5万个，并且覆盖至众多二、三线城市。
尽管如此，在＂量满足＂的时代里，消费者需要的是＂消费极大化＂，在他们看来，较多的物质并不意味着生活水平的高质量，只有拥有足够＂可变的东西＂发展自己的生活风格，才是真正的追求所在。这点上，迪斯尼文化实际上还从未真正熏陶过中国消费者。如何通过消费意识，进一步提升迪斯尼在中国消费者心目中的地位，同时整体提升迪斯尼品牌地位，就成了迪斯尼的当务之急。
转变营销模式
迪斯尼可以说是娱乐行业中产业链最长的一个娱乐品牌。现代化的企业管理手段，加上行之有效的销售手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式相结合，实现企业利益最大化的终极目标。
它的商业模式采用的是＂轮次收入＂模式。即首先以迪斯尼电影和动画大片的票房保障了第一轮收入；第二轮收入自然来自这些已公映的电影的拷贝销售和录像带发行所获得的利润，这两轮环节的运作可以保证迪斯尼成本的收回；其次是品牌价值链的第三个环节，也是极其重要的部分，迪斯尼依靠在主题公园增添新的电影或动画角色吸引游客前来，并使其乐于为这种大银幕与现实世界完美结合的奇妙感受付钞票；第四轮收入是特许经营和品牌授权的产品。遍布美国和全世界范围内无以计数的迪斯尼特许经营伙伴在销售其品牌产品，同一动画形象以不同的形式出现在众多的商品上。此外，迪斯尼一直在不断收购最强势的媒体，借助电视媒体的力量扩大迪斯尼及迪斯尼产品的影响力，环环紧扣地运作其品牌价值链。
但目前迪斯尼的产业链并没有完整地进入中国。由于迪斯尼的电视频道一直难以落地，迪斯尼在中国倒着来，消费品业务充当了先锋。在迪斯尼有一个概念叫做娱乐循环，通过迪斯尼的影视、主题乐园以及授权消费品等不同平台带给消费者不同的消费体验。目前在迪斯尼的业务构架中，媒体网络、影视娱乐以及主题乐园构成了迪斯尼的主要销售收入，消费品以收取授权金为主，比如仅仅2009年的零售额已经超过300亿美元。
其实，从成立伊始，迪斯尼就一直坚持多元化战略来逐步扩大自己的业务触角和赢利范围，只是鉴于各地的条件而区别对待。它将＂创意内容＂发展到＂产业基地＂，超越了动画卡通的局限，通过多元化经营为自己建立起庞大的传媒系统以达到整合营销的功能。这就使在媒体繁多、信息过量、干扰大增的条件下，有关迪斯尼的信息可以有效地送达。迪斯尼早在1983年就建立起自己的电视频道，之后逐步收购包括美国广播电视台ABC、FOX传媒在内的多家电视媒体来增强集团在电视传媒领域的实力。如今，迪斯尼的主要业务构成有影视娱乐、媒体网络、主题公园和度假村以及消费产品。其中，主题公园和度假村占40%，媒体网络占34%，消费产品和影视娱乐分别占14%和12%。
在经济学上有一种利润模式叫做＂利润乘数模式＂，即一个大于1的利润基数为被乘数，经过几个波次的创新、扩张、延伸，即相乘后，升级为新的利润之积。显然，积的利润远远大于被乘数的利润。其中的乘数起了关键作用。对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。迪斯尼正是利用了品牌＂迪斯尼＂作为乘数，在后面乘以各种经营手段通过各种经营手段获得了丰厚利润。
创造＂体验价值＂
以服务为舞台，以商品为道具，与时俱进地围绕消费者创造出值得消费者回忆的体验生活方式。这是迪斯尼现代消费生活的一种心理诉求。
20世纪60年代，贝丽卡的妈妈过生日时，贝丽卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值1毛、2毛的蛋糕制作原料，同时看看迪斯尼的动画片；20世纪80年代，贝丽卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，外加＂米老鼠＂背包一个；21世纪初，贝丽卡的女儿过生日时，贝丽卡会把整个生日聚会交给＂迪斯尼俱乐部＂来举办。在一个叫纽帮德的旧式农场，贝丽卡的女儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农家生活。他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。贝丽卡为此付给迪斯尼一张146美元的支票。贝丽卡女儿的生日祝辞上写着：生日最美妙的东西并非物品。这是一个美国人的生日体验，也是迪斯尼从产品营销到服务营销再到体验营销的过程。
别小看这一特定要求和体验诉求，它可是如今许多城市的致胜法宝。如果一所城市按照人们的这种诉求去营造温馨的都市氛围，独特的城市格调，那么充裕的资金、高质的人才、创新的技术都会慕名而来，因为没有什么比精神舒适与环境融洽更沁人心脾了。如今迪斯尼财富等效应的井喷，无不源于策划与经营者对体验营销惟妙惟肖的极致演绎。＂想象工程师们＂让游客沉浸于一个梦幻王国，通过消费者亲身的兴奋体验来大获宠幸。
突围本土化
跨国公司之所以能成为跨国公司，其背后肯定有特色卓著的产品或服务作支撑，而这些特色绝对体现了母土特色。它们在外国的分支机构必须在保持这种母土特色的基础上根据分支机构所在国的地理、人文状况作适当的调整。否则，很难在当地立足和发展。这是因为，分支机构面对的消费者有别于母国的消费者。
面对这种局面，迪斯尼中国提出以本土化策略突围。这个本土化计划还包括在电视、主题乐园以及消费品等方面的拓展。在未来5年中，迪斯尼将开发更多具有中国特色的本土形象的系列人物，并预计迪斯尼中国消费品20%的收入将来自本土的系列人物形象。
因地制宜。在全球各地的迪斯尼乐园以及其零售业务当中，最不成功的要数巴黎迪斯尼乐园，由于其忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制，开园以来经历了很长时间的亏损。而香港迪斯尼乐园以及在建的上海迪斯尼项目中，迪斯尼便充分考虑中国和亚洲文化的影响，增设许多香港、上海的独有项目和产品，通过因地制宜和本土化经营，把迪斯尼乐园打造成了一个具有独特魅力和带有中国及亚洲特色的游乐天堂。
文化融合。为了融入中国文化，迪斯尼采取了众多措施，比如香港的风水理念便是其中之一：在从火车站到大门的走道上，专门设计一个拐弯，以确保气不会溜过入口而跑到东海里；每建好一座建筑，都会举行焚香仪式，甚至专门挑选被认为是黄道吉日的9月12日，作为首次开放时间等。
专有特色。以香港迪斯尼乐园为例，为满足多元化零售的需要，迪斯尼配备了多元化的厨房，供应亚洲各地的美食，既有中国各地的不同食品，也会有其他国家如泰国、菲律宾、印度、新加坡的美味，根据不同的节日安排不同的食品；香港迪斯尼还与香港本地著名的珠宝商店＂周生生＂达成合作关系，由＂周生生＂为迪斯尼乐园设计特色珠宝，其中部分珠宝只在园内售卖。
跨越文化差异
＂让园内所有的人都能感到幸福＂这是迪斯尼的基本经营目标。这不仅针对游乐园，也包括其零售业态，如图书、食品、服装、饰品等。因此从接受方面考虑，消费者不一定非喜欢本土化的产品，迪斯尼吸引人的其实是充满梦想与冒险的梦幻情景。造成这一冲突其中的原动力便是文化落差。那么，迪斯尼是如何跨越这道门槛的呢？
释放员工。除了特别要求外，迪斯尼绝大部分人员均从本地招募。为了更好的为游客提供服务，有的迪斯尼乐园提前三个月就对员工采取了严格的培训，同时在招募＂演员＂时还特别要求应聘人员必须掌握当地母语、英语等语言。以待岗前培训。当培训开始时，新员工都要在迪斯尼大学上一门叫做＂迪斯尼传统＂的课，课程详细介绍了迪斯尼发展的历史以及迪斯尼乐园的精神所在，宗旨所在。之后便随着培训员走入公园里，当一回客人。接下来便是正式的入职培训期。待学会了全部的技能后，员工的创新就开始了。
制胜服务。迪斯尼的＂SCSE理念＂服务有口皆碑，它已成为各类企业争先效仿的榜样。＂SCSE理念＂即安全（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency），其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职员彬彬有礼；第三保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作的高效率。正是由于迪斯尼长期坚持这个经营理念和服务承诺，才打造了迪斯尼优质、高效、细致的服务水准，赢得了顾客良好的口碑效应和忠诚度。
事实上，在任何情况下，保障安全是迪斯尼乐园及其衍生消费首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。虽然这样会减少收入，而且会招来等待入园游客的不满，但是安全始终是第一考虑。在一些惊险、刺激的娱乐项目中，公园都会有详细的安全提示，并为有特殊需要的游客提供专门服务，比如在观看唐老鸭等四维电影时，剧院第一排的固定座椅是专门为老人、年龄太小的儿童准备的，公园在让他们感受立体电影逼真效果的同时，也保护他们的安全。
总而言之，消费者购买的虽然是迪斯尼的某个单一物件，但真正追求的却是其所显现的文化思想、个性形象和情感体验。也就是说只有自身不断转变营销模式、创造＂体验价值＂、突围本土化渠道、跨越文化差异，才能更好的为消费者传递全新的生活理念，创造舒适的购物体验，并让终端体验营销成为迪斯尼与消费者之间的亮丽风景和美学表情。
这一切，或许真的能帮助迪斯尼实现从主题游乐园到消费品巨头的华丽转身。