怎样进行员工激励的办法员工激励的方案

　　储蓄——股票参与计划模式为企业吸引和留住不同层次的高素质人才并向所有员工提供分享公司潜在收益的机会创造了条件，在一定程度上解决了公司高管人员和一般员工之间的利益不均衡问题。但是储蓄——股票参与计划由于其激励范围较广，带有一种平均化和福利化的倾向，激励基金分配给个人的激励力度有可能不够，无法起到预期的激励目的。 高科技上市公司，创业板上市公司及其子公司比较适合实施储蓄——股票参与计划激励模式。
　　其实，＂严厉＂的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。＂温和＂的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：＂言语温和，但手中拿着根大棒。＂于是就有了新的观点。 新观点(y理论)： (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。 (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。 (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的＂目标管理＂。它不同于＂控制管理＂，也不像＂温和＂的x理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。 有一种说法：x理论完全依赖对人的行为的外部控制，而y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于＂贩来的新思想＂。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。
　　无论定量目标，还是定性目标，都要强调＂适度＂。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。 何谓适度目标？笔者认为是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。 适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做＂千斤重担万人挑，人人肩上有指标＂，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。 就企业运作而言，管理者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用＂内敛式＂的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是＂外展式＂的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫＂基本工资＂，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。 那么企业如何制定出适度目标呢？我觉得要注意以下几点： 一、目标制定要变＂自上而下＂为＂自下而上＂。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。
　　◆要注意善用＂影响＂的方式 影响方式是一种＂肯定＂的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持＂影响别人最好的方法就是放弃控制他们＂的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为＂可有可无＂类的＂多余人＂，或者是为他人玩弄于股掌的＂小泥人＂，每个人都希望别人把自己看成是＂自尊人＂、＂价值感人＂。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在＂肯定＂上，正如哈佛大学教授康特所说：＂薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。＂ ◆要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
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