选的四个步骤年薪势
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选CEO的四个步骤
谁来做GDF公司的CEO?这需要公司董事会做出选择。为了有效解决这个问题，可将其细分四个步骤：
1、 公司要解决什么问题?
2、 为了解决这个问题，公司需要什么能力构成的CEO?
3、 基于公司的能力要求，对候选者进行匹配性分析。
4、 综合评估，确定CEO。
首先，对GDF公司的现状进行全面评估，确定需要解决的核心问题。
GDF公司致力于提升内部运营的效率，但却没有解决更为重要的方向问题，还有员工士气和信心问题。
1、方向问题：现任CEO在一定程度上解决了包括＂精简研发流程、合并生产基地和减少运营费用＂等内部运营的效率问题。但是，行业整体萎缩的外部环境，是造成这次GDF公司危机的根本原因。行业的整体衰退，常意味着整个行业能够为客户创造的价值面临严重的挑战。这需要卓越的企业重新对行业的价值进行定义，创新业务模式，重振行业，这些才是GDF公司要解决的最关键的问题，即决定战略的方向问题。
2、士气问题：在公司业绩已经大幅下滑的背景下，现任CEO在一番努力后仍未能带领企业走出困境，这使员工的士气受挫，特别是与公司绩效相关的关键功能研发团队。
3、信心问题：董事会与原CEO之间并没有就发展方向和关键战略举措等问题达成共识，董事会对原CEO失去了信心和耐心，这是驱动本次CEO搜寻的直接原因。
第二，针对这三个问题，确定公司需要选择CEO的能力结构标准。
GDF公司需要选择具有卓越的行业洞察能力、客户导向的CEO，并能够与董事会建立良好的合作关系以获得足够的支持。
1、行业洞察力：因为在行业衰退的大背景下，企业取得突破的关键，在于CEO能够重新评估行业的运作模式，重新定义为客户创造的价值，在此基础上，开发新的产品或服务和业务运作流程。而致力于解决内部运营效率问题，只能缓解危机，不能重振企业。
2、客户驱动：强烈的与客户沟通的愿望，善于从客户的角度考虑问题，积极的拓展市场，特别是GDF公司关注的亚洲市场。这个能力对行业洞察力产生支撑，因为获得洞察力首先需要有着强烈的客户导向的意识，与客户有着充分的交流，准确理解客户的需求。
3、领导力：带领员工走出低谷，并与董事会建立良好的关系，得到董事会的认可，获取支持。领导力的核心在于能够为企业的发展指明方向和路径，这需要基于客户导向的行业洞察能力作为基础。
第三，根据公司确定的能力结构标准，对候选者进行匹配性评估。
基于行业洞察力、客户驱动和领导力三项主要的能力标准，对三位的候选者的评估。
＂屠夫CEO＂杰森
成功经历突出表现在：在行业增长微弱的环境下，提升企业的运营水平以提升在行业中的竞争力、超越竞争对手的能力，包括降低成本结构、提高存货周转、实施严格的财务管控、解聘效率低下的员工、更换管理人员等发方面，而在洞察行业的趋势，创新业务模式和客户改善方面描述较少。可衡量的业绩表现是，＂仅仅用了3年的时间，公司的营业收入增长就超过了12%＂。
杰森善于在成熟行业提升运营水平、超越竞争对手而取得成功，但缺乏在衰退行业带领公司取得成功所需的行业洞察力和客户导向能力的能力。
＂创业能手＂理查德森
成功经历突出表现在：外部环境危机期间的快速反应，包括实施了贴近供应商的策略，重新设计供应链、构思出垂直一体化制造中心等内容。他＂掌握了通信行业的关键要素＂。这符合行业洞察力能力的标准。＂他对客户有着绝对的热情，对客户关系极度重视，他喜欢与公司外界交流＂。＂整个20世纪90年代，理查德森展现出非凡的业务拓展能力＂。这符合客户导向的能力标准。可衡量的业绩表现是，＂从一个收入5000万美元的美国本土公司，发展为收入超过100亿美元，业务遍及北美、欧洲、亚洲数国的跨国公司＂。＂他与董事会的关系融洽，对他的决定，董事会经常给与支持＂。
理查德森善于在行业危机期间通过业务创新和拓展客户取得成功，拥有行业洞察力、客户导向意识并能够与董事会建立良好的合作关系。
＂技术专家＂赖特
成功经历突出表现在：两年的时间里将处于概念阶段的宽带产品推向市场并取得成功，以及＂实现成本节约方面的能力＂。案例可见的可衡量的业绩表现是，＂让公司在2002年实现盈亏平衡，2003年获得2亿美元的净收入＂。
杰森善于创新产品并成功推向市场的研发能力和市场拓展能力，以及提升内部运营的能力。
第四，综合评估，确定GDF公司的CEO。
通过对杰森、理查德森和赖特的能力匹配分析与评估，理查德森在对行业的洞察力、客户导向市场拓展方面的能力更为突出，并能够与董事会建立良好的沟通关系，所以，他更适合担任GDF公司的CEO。
2009年CEO薪势近几月来，受全球金融危机影响，中国各行业业绩不乐观，薪酬增长幅度也开始发生变化。据财经管理媒体《经理人》杂志中国CEO薪酬大调查结果显示，泡沫严重的房地产和金融业降幅最高可达30%。
高管薪酬主要由两个因素决定：一是薪酬的市场连接性，即高管薪酬与市场上同类职位或者同类人相比是否具有市场竞争力；二是薪酬与绩效的连接性，即奖金部分与业绩表现挂钩的紧密程度。同时，企业的性质、宏观经济环境、企业文化都对高管薪酬有一定影响。2009年，对高管薪酬影响最大的显然是企业对当年业绩的悲观预期。根据高管薪酬与绩效的联动效应，《经理人》杂志预测，2009年企业高管薪酬将出现集体下滑。
2009，仍将下滑
目前，企业高管薪酬最主要的组成部分是固定工资和奖金，福利在薪酬中所占的比重不是很大，而长期激励并未在中国企业中获得普遍推行。固定工资方面，除非高管失职、决策失误，或者企业确实遭遇重大经营困境，需要强力压缩成本，否则，企业不会因为行业或者公司一两年内业绩不佳而调降固定工资。因此，可以预计，2009年企业高管的固定薪酬普遍来讲应该是稳定的，即使没有增长，也不大可能出现大范围调降的情况。而奖金由于与业绩挂钩，而业绩又很大程度上受整体经济环境波动的影响，因此，对2009年企业高管奖金的趋势预测，多数是基于宏观经济对行业的判断。
整体来看，目前学界和业界对2009年中国经济的预期都不甚乐观。连续两个季度CPI下滑表明＂紧缩＂时代已经到来，而显然经济并未见底，宏观形势仍在下行。虽然有一派＂V＂型反转论者认为，2009年第三季度中国经济将由于政府主导的大规模经济刺激方案和陆续出台的产业振兴计划而触底反弹，但＂U＂型反转论者则对国家经济刺激方案的效果持保守态度，认为宏观经济将在较长一段时期内在底部徘徊。
＂假如2009年各行业整体的盈利水平、营业收入、资产规模和利润水平下降的话，高管的薪酬，尤其是奖金部分，肯定会随之下降的。＂华信惠悦咨询公司中国大陆地区高管薪酬及长期激励咨询业务负责人孟楠女士表示。
＂房地产、汽车及汽车零配件制造、金融、部分高科技行业受经济环境波动的影响最大，金融和房地产行业高管2009年的薪酬肯定会因奖金收入的下降而有大幅度调降，下降幅度可以达到30%以上。房地产比金融行业受到的冲击可能更大。＂孟楠女士预测。
从历史经验来看，业绩好的年份，高管薪酬中奖金的比率会提高，固定工资收入比率会下降；业绩差的年份，在薪酬总额绝对值下降的同时，奖金的比率也会下降。2009年企业高管的薪酬构成肯定会与历史经验吻合，即薪酬绝对值下降的同时，固定收入比率会提高，奖金占比将下降。
当然，企业的性质也一定程度影响着高管薪酬。随着国资委对国有企业高管的薪酬限制性政策出台，2009年国有企业高管的薪酬将出现更为明显的业绩连接性。
高薪重在管理
企业高管的薪酬是市场化和业绩导向相结合的产物。
在人力市场上，高管是一种需求量相对较小但对其素质要求非常高的资源。总体需求量小的情况下，高管跳槽并非易事，因此高管的职业稳定性往往高于一般员工，也因此高管往往更加＂爱惜羽毛＂。任何业绩上的污点，都将导致高管在高端人才市场上身价大幅缩水。
在管理高管薪酬时，首先要明确自身需要怎样的高管。＂企业想在中国市场吸引和保留高级人才，与企业想在整个亚太区或者在全球范围内招聘和保留高级人才，所付出的成本肯定是不一样的。＂孟楠说，＂所以，当我们看到，某些企业高管的年薪高达数千万时，不要觉得惊讶。因为在他那个领域，那个层次的高级管理者，市场给他的定价就是如此。否则，高级管理者就可能跳槽。＂人力成本作为公司运营的一种重要成本，当然必须控制在合理的范围内，但它更是一种投资，需要反映投资的价值。也就是说，高管需要从其所获得的薪酬中感受到自身的价值，受到充分的激励，对公司产生足够的忠诚，并且在人力市场中具备相当的竞争力。否则，人力成本是控制住了，但已经投入的成本却发挥不了效力，这就是一种失败的投资了。
经济危机下，高管薪酬纷纷缩水，高管惟有拿出亮眼的业绩，证明自身价值，才能在获取丰厚薪酬的同时，为长远的职业发展增加筹码。