优化银保合作模式
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银行代理保险业务是指银行作为保险兼业代理人代理销售保险公司的保险产品、提供相应服务、获取代理保险手续费的行为。对于保险公司来说，通过与银行混业合作，利用银行网点和客户资源，降低销售和经营成本，快速覆盖市场和客户，促进金融资源尤其是客户资源的共享。对于银行来说，银保合作具有高中收贡献、高综合贡献、不占用资本金、有效增强客户黏性的＂两高一轻一黏＂的显著特性，同时保险作为风险缓释措施，以防借款人或押品发生风险，对银行贷款起到保驾护航作用。
银行与保险公司的差异
银行与保险公司虽然都属于金融行业，但二者的差异较为明显，主要表现在三个方面：
企业文化差异。银行侧重于过程导向，注重完成任务的过程和所使用的方法，更加强调风险防控，但由于风险防控的要求过高从而会导致效率降低。保险公司的结果导向文化是一种＂行动文化＂，公司内弥漫着以业绩论英雄的战场气氛。双方的文化差异具体表现在以下几个方面：一是在员工管理方面，银行人员稳定，收入相对固定，严格日常管理；保险公司人员流动性大，实行弹性报酬制，严格销售指标管理；二是在经营方式方面，银行工作作风保守，更注重风险防控，采用被动反应的销售模式；而保险公司行事作风相对激进，喜欢冒险营销和不畏挑战，采用主动积极的主动营销。 三是在客户信任方面，银行客户资源丰富，囿于品牌和习惯效应，多年以来客户对银行的信任度高，而保险公司在发展初期的营销模式不被客户认可，行业形象有待改善和重塑。四是在综合服务方面，银行旨在打造＂一站式＂金融服务平台，依靠银行的丰富产品，提供满足客户多元化的金融需求；而保险公司为客户提供的服务和产品较为单一，主要依靠员工个人营销能力。正是由于银行和保险公司在经营理念、组织架构、营销方式和对客户的态度上的差异，加之员工激励机制也不同，导致二者文化融合困难，文化冲突导致了合作成本增加。
客户需求差异。银行客户一般来银行办理业务的多为投资需求导向，首次接触银保的客户通常不会有意识在银行购买保险产品解决意外、重疾、养老等风险需求，即使是保险公司的投资型保险产品，与银行的理财产品相比，通常也具有产品投资周期较长、产品种类多、合同条款烦琐、产品形态复杂等特点，需要银行代销人员具备很高的销售技能，且有充分的时间潜心研究、理解和认识某款产品。银行营销保险产品时，涉及客户理念疏导、产品讲解、利益演示、异议处理、合同签订、后续服务等多个环节，需客户花费较多的时间认识并做决定是否购买。对于熟知保险产品且有需求的客户，更倾向直接联系保险公司个险服务人员，因为活动的折扣力度比银行大。
战略定位差异。银保合作中，银行和保险公司的战略定位是不同的，银行所投入的资源是其数以万计的银行网点、良好的银行品牌口碑和数万亿的已有客户和广大的潜客户群，银行投入的这些渠道、销售人员、品牌和客户对于保险公司来说，是短期内无法拥有的、长期内建立也具有极大难度的；相对应的，保险公司投入的自有资源是同质化很高的门槛很低的保险产品和代理手续费用。毋庸置疑的是，对于合作双方来说，手中的筹码不对称，银行在银保合作中处于明显的主动地位。代理保险业务仅是银行中间业务收入的一部分，占比不足四十分之一。而银行渠道销售的保费在保险公司占比较高，个别公司占比甚至达20%以上，银行渠道是保险公司的重要支撑。银行和保险公司两者间合作中各自所处的地位的不同，以及相互之间依存度的差异，使得银行和保险公司合作在战略层面上无法对接，从而无法形成深入合作。
银保合作模式存在的问题
当前银行与保险公司合作模式主要采取合作协议代理模式，即通过银行与保险公司签订全面业务合作协议或兼业代理合作协议、产品协议等建立合作关系，双方就合作中存在的费用、反洗钱、管理、协调等诸多事宜，通过法律合同将双方的权利和责任进行明确。银行作为兼业代理人在其网点代理销售保险公司产品，由保险公司重点结合代理保险产品介绍、保单售后等对银行代销人员进行相关业务培训，由银行代理销售人员完成客户推介和营销，保险公司巡点人员进行巡点营销。目前银保合作模式的主要优点包括：一是形式灵活。双方只要沟通达成一致，签订协议、开通系统后即可开展业务；二是自由度高。双方仅是合作关系，取消合作的成本较低；三是成本低。保险公司仅向银行支付手续费就可以建立销售网络，无需额外投入。
但是这一模式也存在诸多弊端：一是双方只是简单合作，没有统一的战略规划，两个公司文化理念不同，很难使双方形成一个整体。在双方的合作中，双方考虑的往往不是共同实现持续发展，而是考虑当前业务增长量，甚至互相防范客户和资源的流失等。 二是短期的合作影响双方合作深入化。目前，C银行某分行共与19家保险公司签署了保险兼业代理合作协议，这些公司绝大多数都是与 C 银行保持密切的长期合作关系的公司。但是在网点上，基于银保监局＂一对三＂要求，每年都对合作的保险公司进行了调整，针对这样的管理政策，保险公司就会使出浑身解数来营销基层网点，哪个公司业务活动方案激励力度更大，就与哪个公司合作，这种逐利现象较为普遍，虽可实现短期利益最大化，但是不利于代理保险业务整体发展。
合作模式优化路径
转变银行经营理念。银行代理保险业务经营理念需与时俱进，对代理保险业务的认知不应仅仅停留在手续费获取，更应将银保产品内化为银行综合理财的必备工具，充分认识保险产品具备银行其他产品所不具备的保障功能，借助保险产品吸引和维护客户，扩大金融资产。要建立银行与保险公司是平等合作的观念，转变以往＂保险公司求银行＂的错误理念，主动向保险公司表明合作意愿，最大限度争取保险公司资源支持。双方应努力向客户提供全面的售前和售后服务，相互配合并做好客户营销及投诉工作，切实保障客户的合法权益。
强化银保战略合作关系。银行银保业务的牵头管理部门不仅是产品部门，更是客户部门，要将保险公司作为重要的金融机构客户进行维护。要以银行代理保险为切入点，扩大银保合作范围，把渠道开放与保险公司资源挂钩，密切关注保险公司各项业务需求，协调争揽保险公司存款、托管、IPO、购买次级债、保险资管产品购买与代理销售等业务。保险公司与银行间可以相互采取长期深度合作、可持续发展的经营模式，从服务银行新老客户、定期对购买信息进行汇总和分析等入手，增强客户对保险业务的忠诚度和信赖感，推动双方共赢。
推进保险公司精细化管理。一是对保险公司采用分类合作。采用定性与定量指标相结合的方式，从综合贡献度、合作紧密度、公司实力和经营水平、公司治理和发展潜力四个方面设置评价指标，对保险公司进行全面评价，将保险公司分为四类合作：第一类为近几年新崛起的中型保险公司，公司策略相对激进，产品优势比较明显。第二类为成立时间较早，在保险业界口碑好、实力强，合作时间较长，与网点合作基础较好，覆盖面广，合作业务处于中上游的公司。第三类为业务实力雄厚，但由于公司策略或公司自身业务发展状况等原因，合作关系不紧密，代理保险业务量一直处于中下游水平的公司。第四類为实力相对较弱，或成立时间较晚，与银行合作时间较短，在省内地市机构覆盖面窄，只是与个别地市的部分网点建立有合作关系，且产品数量较少，业务合作连续性不强，但会阶段性推出优势产品，具有区域性合作优势的公司。二是合理分配网点资源。网点数量对于各合作保险公司来说就是保费销量的保证，所以网点资源就是各个保险公司在银行渠道的重点目标，合理分配网点资源就是银行提高代理保险业务生产能力的有力措施。银行应考虑各合作保险公司与各二级行的合作融洽程度，根据各地市行的合作情况，配置不同的网点数量和质量。同时引入竞争机制，网点分配资源动态调整，每年或者每半年进行一次后评价，根据合作情况进行评价，避免保险公司占据网点资源而不出单的现象产生。三是建立准入退出机制。年内根据合作情况对保险公司实行动态评价和不定期调整。对业务量小、贡献度低、出现重大监管处罚事件、重大风险事件或其他重大隐患的公司和产品及时调整合作等级，或适时退出。
加强合作方过程管理。随着监管政策的引导、客户保障需求的日益增强，银行保险业务已从短期储蓄型向长期储蓄和保障类产品转变。这类保险产品形态复杂、种类多，客户需求差异大，促成销售方法多种多样，每种方法和理念适用人群、适销产品、操作要点各不相同。因此制定一套针对不同类型客户、不同保障需求、不同营销场景的营销运作模式，规范销售流程，强化过程管理，才能确保一线营销工作有章可循、有的放矢，提高保险服务能力，提升业务竞争力。