我的老外上司
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诚信原则,契约精神,我们嘴上无不对它们表示欢迎,行动时却往往＂灵活处理＂。在这个问题上,我的上司邓飞克给了我一个德国式的回答。
迟到与罚款
邓飞克接手我们分部的第一个月月底,我做好了工资册,送去给他签字。没等我回到座位上,电话响了,是邓飞克,让我再去他办公室。
＂请你告诉我,员工的工资为什么有扣款?＂
＂先生,根据分部规定,员工上班迟到是要被罚款的……＂
谈起规章,我对答如流。
他惯常的微笑意外地不见了,一脸严肃地说:＂员工手册上没有关于迟到罚款的条款,员工的合同上也没有。＂
＂并不是所有规定都在员工手册上。＂我有点无奈地说,＂这是我们自己制定的考勤管理制度,这种临时制度再常见不过了。＂
听到这话,邓飞克的脸色变得难看起来,＂不!＂他提高了嗓音,＂难道总部授权分部制定规章制度了?我在公司十几年,没有一家分部得到过这样的授权!＂
＂这样的规定还要总部授权?这难道不是为了有效地管理公司?＂
邓飞克对我的置疑没有兴趣,他一再强调分部没有权力发布任何规定,不能超越权限。
＂好吧,那您认为应该怎么办?这是前任总经理批准的。＂
＂立即废止,同时清理其他类似的制度!＂
一个下午没有听见邓飞克的声音,快下班时,邮箱里传来了他的解决方案:
员工初次迟到,由部门上主管和他谈话,了解迟到原因。
员工再次迟到,由分管部门的副总与他谈话。
员工第三次迟到,由你与他谈话,指出他的行为已经违约,给予口头警告。
员工第四次迟到,由分部总经理与他谈话,给予最后一次改正机会。
员工第五次迟到,表示已经无可救药,直接到你的部门,解除劳动合同。
这个方案让我快要昏厥了!亲爱的员工们,请你们千万不要再迟到了,否则,多少个谈话在等着你们,你们不害怕吗?估计你们的上司比你们还要害怕呢!
正哭笑不得时,邓飞克的第二封邮件又到了:
亲爱的丽达:
作为人事经理,你应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣发员工的劳动报酬,也不能违规代表公司错误地行使你的权力,这样做公司有可能要承担法律上的责任。
员工迟到有两人种可能:一是由于客观原因导致他们意外迟到,这是可以谅解的,不应该扣发他们的工资。二是员工刻意地迟到。这意味着员工没有履行他的职责,违背了合约承诺。这必须向他指出,并且记录在案,给予警告。
如果员工迟到就扣发工资,意味着他可以用钱买回他的工作时间,而这些时间是他同意由公司支配并支付给他报酬的。那么,是否合约规定的双方承诺都可以用钱做交易呢?约定的事情就不可以改变,这是原则!如果你不能正确地理解并按照公司希望的工作方式,那么,你就失职了。
邓飞克
读完这封邮件,我陷入了沉思。我的同事们也读了,没有人再说话。
或许,这只是中西方文华的一个小冲突;或许,这是我们在契约精神上的巨大差别。
多余的责任感
经过3个月的培训,市场开发部人员从上海回来了。他们属于新的分部,筹备期间由我负责行政事务。
这是公司首次在浙江以外地区设立新机构,筹备工作空间艰苦。尽管德国公司的计划周密高效,各部门间协作默契,但还是有一些细节没有衔接妥当:市场部员工的交通费用不能及时从总部得到报销,部门经理问我怎么办。
按照公司划定的权限,人事经理不能签字为市场部请款。无奈之下,出于职业责任感,我用自己的钱代公司垫上了员工交通费。
7个月后,新分部大功告成,将择日开业。
邓飞克笑着夸我工作做得出色,又问我是否有什么需要解决的问题。
我想起前期的费用单据还在自己这儿,于是简单把情况说了。邓飞克立马答应让上海方面打足够的备用金过来,这时,他突然想到一个问题:＂1万多元人民币全是员工自己垫付的?＂
＂不,员工并没有垫付。财务部说新分部没有总经理,公司规定没有人有权力签这个费用,所以我先垫了。＂
＂这么说,是你用自己的钱为公司付这笔费用?＂
＂是的,先生。我有义务解决这个问题。＂我有些自豪地说。
他却摇开了头:＂No!No!＂
No?我是不是听错了?难道我做错了?
看到我委屈和不满的神情,邓飞克的语气缓和了下来:＂你这样做是掩盖了公司存在的问题,没有让真正的问题得到及时反映。你告诉我,公司如何改进管理、流程?我们还要开设其他分部,这个问题将永远存在,难道,你没有想过这是个必须由公司去解决的问题吗?这是你个人可能解决的问题吗?公司要发展,这个问题是不是一个重要的问题?如果不解决,它将带来多大麻烦?＂
我激动的情绪霎时间平复了。或许,我的东方思维的确出了问题。员工的责任感,并非任何时候都是积极正确的。至少,在这件事情上,我的责任感是多余的。
退货之争
一次例会上,邓飞克听完大家的汇报后突然宣布:＂今后,准许顾客对食品类商品退货。
两个食品部经理几乎跳了起来,他们大声反对:＂不,不行!这样我们将接到大量无理的退货要求。＂
＂先生们!＂老邓摆摆手,示意大家安静,＂我常常在食品部发现员工和顾客在争执。顾客对这些食品有异议,他们认为这些食品质量值得怀疑,或者,有其他的问题。他们不想要这些食品,特别是他们事先并不了解这些食品,是第一次购买。为什么我们要强迫他们接受呢?＂
＂邓飞克先生,虽然您讲的是合理的,可是,这将成为顾客随意退货的理由。若是很多顾客仿效这种行为,将给公司带来巨大的损失!＂
我能够理解这些经理,他们对这个惊慌和拒绝不无道理。信任,是件成本很高的事情。
但邓飞克依然不依不饶,他不解地质问:＂难道顾客必须接受他们认为有问题的食品?如果有人强迫我们接受不想要的食品,我们会乐意吗?＂
＂这是两人码事,邓飞克先生。我们无法辨别顾客退货的动机……＂
＂先生们,我提醒你们,这是人要吃下去的东西,这是很严重和危险的事情!我不相信顾客会毫无理由地要求退回已购买的商品!＂邓飞克依然不依不饶。
这下子,经理们全体表示反对,几乎要抗议了。他们搬出公司的销售管理原则及各项规定,说明自己的坚持是在履行职责和维护公司的规定和利益。
邓飞克先生没有再争执,他做了让步。但他还是宣布:今后,凡生鲜食品,顾客有疑义要求退货的,必须无条件退货!他声明,他将对此负完全责任,并且,他不认为这会损害公司利益。最后,他补充道,再不要让他看见有为食品退货而争吵的事情发生!
有关食品是否可以退货的争议算是告一段落了。
过了一段时间,我突然想起这件事,顺口问食品部经理,是否按老邓的决定执行了?顾客退货多吗?
经理笑了:＂傻老外,按他说的退货,我们的损耗谁承担?我们能做吗?我们能做的就是不让他发现有想退货的顾客。＂