企业管理者应该具备的核心能力

　　最高的管理者莫过于一个国家的领袖，从我国历代优秀的领袖人物身上可以看到具有中国传统特色的管理艺术，纵观中国历代君王，具有管理才能的人众多，如姬发、刘秀、李世民、玄烨等，笔者认为，其中最具管理才能及深谙用人之道的当属刘备。从几次大的战役中可以看出刘备具有相当强的作战指挥能力，但刘备清楚自己的谋略不如诸葛亮、庞统、法正等人，于是很少发表自己的主张，更很少一意孤行，只是通过发问、求教来鼓励那些比自己能力卓越的人出谋划策。从虎牢关三英战吕布可以看出刘备的武功也不弱，但刘备很清楚，自己的武功远不及关羽、张飞、赵云等武将，所以除虎牢关外，自己从不冲锋陷阵，依然是通过激赏有能力的下属去为自己卖命。
　　作为管理者最重要的能力即是如何选人、用人，刘备看人的眼光很准确，下属能力超群，且都忠心耿耿，刘备更是亲贤臣，远小人，使组织形成了强大的核心凝聚力。刘备不仅善于识人，用人，更懂得如何让这些能人为自己所用。最初清楚自己能力不足，通过结拜得到了关、张两位武艺超群，对刘备不离不弃的好帮手，又以茅庐三顾感动了诸葛亮，此时刘备已拥有了三国时期顶尖的谋士与武将，后又通过礼贤下士，收买人心等手段，网络了大量的人才，使自己迅速从无寸土安身之地，到后来的三分天下之势。
　　刘备深谙人才是立足、发展之本，人和可创造天时、地利的道理，而用兵、谋略、势力等综合实力强过刘备的曹操在管理、用人方面却显得多疑无常，刚愎自用，对下属授权不足，凡是工于心计，缺少了一个领导者应有的宽厚仁德与更加宽广的视野。且事必躬亲，从多亲自挂帅出征即可看出，相比之下就没有刘备那么悠闲轻松了，虽然占尽了天时、地利、人和，但并未统一天下。
　　我们来看看一家家具分厂，和刘备、曹操很像的两任总经理不同的管理方式及产生的不同结果。
　　第一任性格及管理方式相似曹操的田总经理。
　　这是一家总部在广州的大型家具生产企业，在H市设立了分厂，总负责人是总部派来的田总，在分厂任总经理。田总做事可谓兢兢业业，从厂房建设到人员招聘、渠道构建、市场营销、公共关系、都由他一手抓起。田总是与总公司一起成长起来的，从最初的油漆工做到生产总监，在企业工作8年，做事认真，一丝不苟，对企业有极高的忠诚度。
　　田总在分厂每天把主要时间都放在坐镇车间指导生产上，因田总是技术人员出身，生产管理是最拿手的，而对市场营销并不擅长，特重金聘请了一名行业资深的市场营销人做市场部经理，协助田总开发市场。虽然如此，田总凡是事必躬亲，事无巨细全部过问或亲自去抓，总部当初考虑派他做分厂负责人就是看中其专业能力过硬，做事严谨认真的优点。
　　一段时间后问题开始出现，因为田总每天都在车间监督、指导工作，但当田总不在的时候，员工便开始松懈，生产速度便放慢了，并且常出问题，因为田总在的时候出现问题时他会亲自解决，这使得员工的能力开始退化，大大降低了工作效率与质量。市场的运作上，田总常和市场部经理发生意见分歧，市场部经理明哲保身，多不反驳田总，只是按其说的执行，而田总对市场的运作能力远不及生产管理能力，甚至可以说根本不懂市场营销，故市场反映并不理想。员工也掌握了田总什么事都爱管的特点，乐得什么事都去请示他，而田总总是担心下属事做不好，凡是都亲抓亲管，同时还要应酬政府、客户、关系单位、公商、税务等部门，每天忙的团团转，而其他人却都很清闲的样子，似乎整个企业只有他一个人在忙。
　　虽然这样忙碌，市场情况却并不理想，一次，因怀疑厂长（总部派驻人员）收受材料供应商的回扣，与其发生争吵，并向总部提出撤销该厂长职务的申请，而该厂长也向总部汇报，说田总工作不力，独断专行。总部见分厂市场没有任何起色，内部又出现问题，于是把田总调回总部。临行时看着自己一手建起来的厂房、车间，田总不仅感慨万千，带着失落与不舍离开了分厂。
　　第二任性格及管理方式相似刘备的黄总经理。
　　黄总是继田总后总部招聘来的第二任分厂总经理。黄总总是带着一脸从容的微笑，习惯的口头禅是＂不错，太好了＂。上任后第一次全体会议上黄总让大家各抒己见，畅所欲言自己的意见与看法，自己则认真地做着笔记，会议结束后便没了动静，叫大家照常工作，自己则在各部门闲逛，大家以为这位新经理没什么本事，只是来混饭吃的，大家都轻松了下来。一个月后，黄总召开全体会议，一下开除了11名营私舞弊或不称职的员工，并从新修订了企业章程与奖励制度，随后亲自招聘了一批员工，这给全厂造成了很大的轰动，大家开始重视起这个总是面带笑容的新总经理。
　　黄总是总部从一个食品企业挖来的，对家具行业一窍不通，营销方面也没什么建树，但黄总充分授权，生产工作交由厂长全权负责，而市场方面则充分放权给市场部。黄总话不多，总是笑呵呵的，时不时地点点头，夸上一句＂不错，太好了＂。黄总很愿意设置各种奖励，他认为好员工不是管出来的，而是夸出来的。黄总很少亲自做事情，都是把事情交给下属去做，指令交代得非常清楚，并且有明确的考核标准与对应的奖惩机制，每件事情的结果都要过问，做得好的马上予以肯定，并且都有奖励，不是物质奖励就是口头鼓励。做不好也是鼓励为主，而第二次或第三次依然做不好，黄总就开始考虑裁人了。相反，对做事的过程并不太关心，对员工充分放权，市场运作、谈判及生产中给员工灵活弹性空间非常大。黄总善于提出各种问题，引导大家的意见，这种方式使员工的投入度大大提高。
　　刚开始时员工觉得工作压力大了，没有田总在时那么轻松，但慢慢适应后，开始喜欢这种可以充分发挥个人价值并可以得到成就感的工作氛围，并且多劳多得，充分调动了员工的积极性。黄总设定的奖励机制比田总设定的要丰厚且丰富得多，不仅是丰厚的物质奖励，还有各种精神上的荣誉奖励。此时黄总除对企业整体发展关心外，又把精力投在员工福利上，建设了篮球场、乒乓球室，员工宿舍等。家在外地的员工到了中秋节时厂子都会替其向老家邮寄两盒月饼。还办了一份内部报纸，其主要内容有企业文化的宣讲，企业及行业新闻，明星员工的介绍，员工才华展示等，增强了员工的归属感及团队凝聚力。
　　年底的庆功会上颁发了奖金和各种荣誉后，黄总一番情真意切的讲话让在场人员无不动容：＂今年咱们企业的生产与销售情况非常好，这都是大家的功劳，我本人能力非常有限，全仗各位专家、高手扶持，我在这里向各位表示衷心的感谢，并且希望大家明年更上一层，再创佳绩——＂
　　这家企业现在依然在高速发展着，市场也开发得有声有色，黄总此时也依然不是在办公室清闲的看书就是在对某个员工笑着点头说：＂不错，太好了。＂一个领导者的核心能力是什么？技术？那是技术人员的事；营销？那是市场部的事；财务？那是财务部的事，一个领导者该做的事首先是带领、引导企业员工走一条正确的前进道路。尤其是在中国这个受儒家文化影响深重的国度，一个领导者可以不懂技术，不懂营销，不懂生产，甚至不懂管理，只要具备以下两种能力就可以成为成功的领导者：第一种能力是要具有战略性、前瞻性的眼光，可以带领企业趋利避害地向前发展，而主要的精力也应放在这里。第二种能力是要善于如何识人，用人，并且能让这些人为自己所用，识人要鉴别出哪些是人才，适合自己企业与需要，而后能准确地把这些人放到最恰当的岗位，最后使其为自己所用。用人和使人为自己所用是两个截然不同的概念，善于用人是你把适合的人放到了适合的岗位上，而使其为自己所用则是如何使这个人全力地去工作并发挥出全部的能力。要使员工全力工作，规范的制度与恰当的奖励很重要，西方过于冰冷的管理方式虽然具有非常高的科学性，但完全拿过来却并不适用，应结合中国儒家、道家、法家的思想，在辅以西方科学的管理方式，创造出具有中国文化特色的管理模式。领导的核心是给员工一个可以充分发挥自我价值并得到认可的舞台。即一个领导者先选对了人，而后让其做最适合做的事，在给其一个能充分发挥的舞台，余下的事就是领导者只要做一个懂得如何激赏下属的观众就好。