电力企业培训的有效策略

　　作为技术密集型的行业，随着电力技术的发展提高，对于电力行业的人才要求也越来越高。而企业持续的繁荣兴盛的就是要依靠科技进步和一支拥有先进技术和较高知识素养的人才队伍，其中科技的进步在很大程度上仍然取决于人才的进步，所以不断提高电力企业职工的素质，已经是所有电力企业亟需解决的任务。本文从电力企业的培训体系和模式两个方面就如何增强电力企业的有效性做了简要分析。
　　建立电力企业的培训体系
　　树立全员培训的概念。要降低员工的流失度，取得员工对企业的归属感和信任感，首要做的就是改变陈旧的观念，树立一个全新的全员培训概念。我们常说企业竞争的核心其实就是人才的竞争，而培训的任务就是帮助企业提高人才的竞争能力，从而提高企业的绩效系统。所以，培训不但不是可有可无的，而且是相当重要的和核心的。人力资源部门的工作成效已经直接影响到在这个知识经济的时代，企业是否能在竞争的大潮中站稳脚跟以及继续发展的能力。松下电器的创始人松下幸之助先生就曾要求他的员工要牢固的树立松下电器是创造人才的地方，并且是兼而制造电器器具这样的观念。可是培训不是一项简单的活动，它还是一项战略性的投资，而投资就意味着有投入。日本就把企业的员工培训看成是一项投资而并非成本投入。的确，对于员工培训『的投资可以算得上是最安全，最没有风险和最合算的一项投资了。培训的内容必须要和本企业的战略以及文化相结合，使员工的职业素养符合企业的需要。一个学习型的组织最根本的核心就是学习。电力企业也是需要不断学习的技术性的学习组织，而良好的培训机会和条件不但是企业给予员工的奖励，更是为了企业吸引人才，留住人才的重大策略之一。
　　改善电力企业培训的管理制度模式。一个制度化和规范化的培训系统是确保它能持续稳定的进行并且最大程度发挥其有效性的重要保障。对于培训的制度建设必须要形成一个有针对性和计划性的培训体系，保证培训工作的正常展开。针对培训的需求要建立一个有效的分析机制。要保障培训结果的有效性的一个重大的前提就是要培训是否满足了企业的需要，是否具有针对性，否则就是资源的浪费，而不同的阶段根据不同的企业需求必须对培训做出必要的更改和完善以及制定不同的培训目标，一般的需求分析集中在对企业组织和员工个人、工作岗位这三个层次上。其次就是培训J的过程也必须加强管理，要有一个全面的计划安排，对于培训的内容、培训的方法和所需的教材和教员以及参与的人员和经费、时间等都需要一个系统性的规划安排。教师的选择也要特别注意，挑选具有专业知识和培训技巧的师资，因为教师是否具有相应的资格会直接影响培训的结果是否有效。国内外的许多企业对于师资的要求基本也都是这两个方面。创造良好的培训环境对于培训结果的有效性也是很重要的，教室的空间大小和设备的齐全，温度适中和茶点供应等，都是保证培训可以正常进行，并且也是最大程度发挥其有效性的重要手段。建立培训的激励机制，提供员工参与的积极性，除了硬性的制度约束，还需要有软性的激励机制，将员工的考核、加薪以及晋升等都与参与培训结合起来，使培训有机化，对于培训J的成果给予员工相应的奖励。此外，也可将培训的机会视为对员工进行奖励的一个手段来激励员工积极的学习进取，而在培训也可择优录取，公平竞争，使真正有潜能的人才获得培训的机会。改善现行的电力企业培训管理
　　电力企业培训机构的设置没有统一的规定，所以基本采用的模式是在上级的指导安排下，各个企业的人力资源部门对于企业的培训情况作一个简单的计划，再根据各自的不同情况开展培训工作，年终再由上级部门进行检查和考核。现行的培训管理模式都有很强的计划性，但是在自主培训和灵活应变上显得有些缺乏。上级部门制定了年度的培训和考核细则并且对其完成的指标也做了硬性的规定，所以这样的培训有一个突出的特点就是计划相当清楚明白，同时目标清晰，也便于操作管理。现有的模式也缺乏必要的培训目标的需求分析和成效的评估。现在各电力企业的人力资源关于培训工作最重要的就是完成上级的各种量化的考核指标，可对于一些电力企业来说，本身工作任务就重，抽出时间来进行培训已经是很不容易的事情，所以培训的课时就难以得到保证，另一方面，即便完成了培训的课时需要，可是对于培训的效果是否有效，在现有的管理模式下也无法得到评估。我们可以借鉴西方发达国家关于人力资源管理的人才培训的成熟模式，再针对中国的实际情况进行改进，一些体系中的微小调整都可能带来培训成效的显著变化。而要提高培训的成效还与建立相关的考核评估的流程或者体制是相关联的，任何一项制度离开了评估考核都不可能取得预期的成果的，而不将其与加薪、晋升等相结合，评估也就失去了真正的意义。评估也可分为长短不同的阶段进行。而将培训管理模式进行改善的一个核心要求就是进行培训需求分析，这也是关键的一步，其中包括组织和人员分析以及任务分析三个方面。就组织分析来说，通常要考虑的是进行培训的企业背景，判断培训与企业的战略需求和人才需求是否是相适应的，以及上级和进行培训的人员的同事是否就此表示支持，这也是保证他们将所学技能知识能够有效应用到实践去的前提。当然不同的管理人员，对于培训需求的关注点也不相同，高层管理人员倾向于发展其他的与人力资源部分相比在企业内部将要扮演的角色，而中层的管理人员只关心其对于本部门年度目标计划的实现是否有帮助。就人员分析来说，则需要通常证据来证明培训能够使他们解决哪些实际的问题，具备哪些基本的技能以及能否从中提高信心和改善工作的态度。培训的主要压力也在于绩效较差或者达不到要求的水平，例如有顾客工作效率低下等，因此，工作绩效问题也是培训不得不考虑的主要问题之一。对于工作绩效不满意的原因分析主要由个人的原因和客观的原因两个方面着手。而任务分析的问题是决定企业应该进行什么样的培训，其内容是什么，最终的结果就是对有关工作活动的具体描述。任务分析的重点就是四个步骤：选择出待分析的岗位、罗列所需执行的各项任务清单、确保清单的可靠性和有效性、请专家进行评定。而一旦任务确定，就需要明白其所需的各项知识技术和技能。
　　当前电力企业培训工作中的问题还有很多，我们必须在实践与理论相结合的基础上进一步研究培训所需的理论和实施方法，使培训技能具有更强针对性、实用性和有效性。培训也是一个学习的过程，就培训前期来说，学习者都被动的地位。电力企业的最终目标就是建成学习型的组织，也是电力企业进行员工培训l的一个最理想的状态，是企业培训研究者们的一个重要课题，至于如何更好地来建立这个学习型组织还期望研究者们能够继续努力探索。
　　(作者单位：河南省电力公司平顶山供电公司)