绩效方案打鸡血有效激励
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笔者在与企业经营者接触过程中，经常会遇到这样的对话：
企业老板：＂我们执行了绩效激励方案之后，团队并没有什么明显的变化啊，这是不是说明方案没有达到激励效果？＂
问：＂你想要什么样的激励效果？＂
企业老板：＂团队状态一定要发生很大的变化，每天都像打了鸡血一样……＂
答：＂那你要的恐怕不是一个绩效激励方案，而是兴奋剂。＂
上面的对话虽然带有几分戏谑，但却真实地反映了一个企业老板在做完绩效激励项目之后的担忧与焦虑。
企业实施绩效激励机制是希望能够改变团队的氛围，提高员工工作积极性，这本无可厚非。但如果期望实施了绩效激励方案后能够迅速改变甚至改造员工，在短期内产出不同凡响的绩效结果，这只能说是一种不切实际的幻想。
激励方案缘何无效
企业经营者之所以觉得绩效激励方案没有达到他们预想的效果，是因为执行了绩效激励方案后员工并没有在绩效方案的牵引下产生相应的行为，并最终产出优秀的业绩结果。于是我们不禁要问，制订一套完善的绩效激励方案需经过不同层级、不同人员、多频次的溝通与估算，这个过程可能长达两个月之久，得出的方案可谓经历＂千锤百炼＂，可是为什么却会＂没有激励效果＂呢？原因不外乎以下三个方面：
●目标值过高，员工失去希望和兴趣
我们在与员工进行绩效激励方案沟通时经常发现，有的企业为了所谓的激励性或者无法对市场进行相对准确的判断时，便将业绩目标一提再提，但在这个目标背后却没有合理的资源支撑，人力、物力、财力都相对匮乏，员工认为这样的业绩目标根本没有达成的可能，这样的绩效激励方案自然也就失去了激励性，即使那是非常具有吸引力的方案，也不过是空中楼阁，镜花水月。
●朝令夕改，员工对激励方案的兑现失去信心
公司在过往绩效方案执行过程中朝令夕改，对已经确定的方案一再进行调整，当公司业绩高的时候不愿意兑现给员工奖励，当公司业绩低的时候则千方百计克扣员工奖金，千锤百炼得来的绩效方案最终落得形同虚设。也许经营者觉得自己对员工已经非常仁慈了，员工应该心怀感恩才对，但实际上，这种做法已经破坏了绩效方案的严肃性，给员工留下＂雷声大雨点小，反正这个方案最后也不会落实＂的坏印象。当这样的经历重复两次之后，再面对新一年的绩效激励方案时，员工当然会认为无非又是＂狼来了＂，因而对认真执行方案提不起半点兴趣。
●前期宣导工作不到位，使员工仍处于观望状态
在绩效激励方案制定之初，由于宣贯工作不到位，对绩效激励工作的重要性认识不到位，致使员工对绩效方案的内容了解得不够清楚，无法真切地感知绩效方案对本岗位的核心要求、应该作出哪些行为、达成哪些目标、能够得到哪些奖励。所以，大部分员工还处于懵懂和观望阶段。在这种观望和游离的状态下，员工自然难以对绩效激励方案真正用心。
以上三方面原因往往导致绩效激励方案实施后效果不够明显。三招确保激励方案有效
知道了绩效方案无效的原因之后，我们还要进一步了解怎样的绩效激励方案才算得上是＂有效果＂的方案。前面我们提到，一个能让员工瞬间转变，从低绩效转变成高绩效的产出者的方案是不存在的，那到底该如何衡量绩效方案的有效性呢？
所谓欲速则不达，在绩效方案实施后，一般会存在一段时间的适应期，大约持续3-6个月左右。在这一段时间当中，随着绩效方案的实施，员工的行为逐渐发生改变，员工对绩效考核与激励机制的理解也变得正向和认可；另一方面，激励方案的具体实施步骤也在此期间不断完善，慢慢适应了企业当前的实际情况。
诚然，绩效考核和激励方案会在一定程度上耗费企业的管理成本，给管理者和员工增加＂额外＂的负担，但完善的绩效考核和激励制度是保障企业各项战略目标达成的有效手段，也是管理者最重要的工作之一。没有任何方案是一劳永逸的，也没有任何方案能够自主运转，人是机制中最为重要的环节，只有想方设法调动人的积极性和主观能动性，才能保证方案落地后取得预期的效果。
●客观认知绩效激励方案，切莫操之过急
绩效激励方案好比中药，坚持服用才能取得功效。绩效管理的全过程都需要管理者和员工不断练习，不断磨合，最终熟能生巧，掌握其中的各种技巧和方法，并切实运用到对工作目标的管理中，从而促进业绩目标的达成。
●坦诚沟通，及时、公正地兑现奖励
很多企业的绩效管理方案无法良好运转，都是在奖励兑现环节出现了问题。我们一再强调绩效管理的PDCA循环，这不是理论，也不是老生常谈，而是它确实是保证绩效方案实施的重要手段。管理者与员工对绩效目标能够有效进行沟通并达成共识是绩效结果产出的前提。无论绩效目标是否达成，对绩效结果及时反馈，对奖惩方案公正兑现都是保证下一个循环趋向良性的必要之举。有些老板总担心某些员工的收入过高，喜欢在兑现绩效方案时搞平衡，这其实是对绩效管理最大的伤害，这就等于告诉员工，我们除了绩效管理机制以外，还有另外一套机制在运转。其实，员工创造得越多，获得的回报就应该越高。多劳多得才符合市场规则。
●在方案实施前对管理者与员工进行相应的培训
业绩需要员工做出来，而员工的能力直接决定业绩能否有产出，制定目标，告诉员工你要做出业绩来，这都是空中楼阁，没有支撑。对管理者与员工进行不断的培训，提高他们的管理能力与技能水平，才能保证员工的行为产出是有效的，才能保证管理者给予员工必要的指导与帮助，从而达成业绩。
对于企业来说，在设计绩效激励方案时，一定要从公司战略与业绩目标出发，谨慎考量每个部门的责任。这样的方案设计过程或许有些复杂，但得到的却是一套从全局角度出发的、全面的激励方案，这样的方案需要时间打磨，需要实践论证和融合。所以，企业经营者不妨给绩效激励方案多一些成长的空间，让它慢慢成长，绽放出名为业绩的果实。