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重温目标管理背后的本质思考


  这两年,随着字节跳动、小米、百度等明星企业纷纷弃用KPI,以及各大培训机构、管理类媒体社群的宣传推广,OKR这个管理工具越来越火,甚至被当做治愈一切管理问题的灵丹妙药。
  但是有两个问题一直困扰着我:一是为什么原来行之有效的绩效管理工具,现在却变得没用了呢?二是在OKR学习的过程中,为什么有的企业药到病除,有的企业学到的只是一张张表格,反而增加了无意义的内耗呢?
  原因无外乎此:在课程中学到的往往是形式,而非管理工具的本质,诸如MBO、KPI、OKR、BSC、PBC、360等绩效管理工具,其本质都是彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的"目标管理",只有准确理解目标管理,才能有效地认识、学习并应用这些管理工具。借此机会重温一下目标管理思想,探寻OKR背后的底层逻辑。我们真正用好目标管理了吗
  很多人认为,目标管理是60年前的"老古董",已经不适应今天的管理实践了。但是了解得越多,越发现目标管理思想对人内在需求的理解,以及对待工作的职业精神,是后继者难望项背的。
  心理学大师哈默、管理学大师克里斯坦森都说过,每一次看德鲁克的书都心惊胆战,生怕自以为原创的一个好想法,突然发现德鲁克在几十年前也谈到过,足见其思想历久弥新。
  我们可以判断一下,在自己的企业或团队中,是否也存在以下现象:每月初到了制定目标的时候,用不到半个小时的时间就填好表格交上去;每次定目標时,领导说是让员工自己报目标,结果还是上面分派下来的;绩效表格交上去之后,不到月底绩效考评的时候基本不会打开,最后甚至找不到;每月底绩效考核的时候,根据目标达成情况加分或扣分,用来核算绩效工资……
  如果你的公司也存在上述现象,说明在目标管理方面还有较大改善空间。接下来我们从目标的设定、分解、执行、应用四个方面展开探讨。目标的设定
  目标设定的原则是什么?有基础管理知识的人都能脱口而出:是"SMART原则"。
  这就是第一个常见误区:追求形式上的SMART原则,比如可衡量的(Measurable):很多工作目标难以用数字去量化,只能用文字对想象中的状态进行描述,这也是一种可衡量的表现,如果强行找2-3个指标来衡量,很可能会舍本逐末。
  所以在SMART原则之上,目标的设定还需要遵循几个更为重要的原则:
  ●利他
  德鲁克讲过三个石匠的故事,问三个石匠在干什么,第一位石匠回答说"我在谋生",第二位石匠回答说"我在做全国最好的石匠活儿",第三位石匠回答说"我在建造一座大教堂",德鲁克认为只有第三位石匠的回答,才能称之为目标,因为前两位都在阐述工作内容,没有描绘期待的结果。
  但是如果我们把第二位石匠的回答,从"我在做全国最好的石匠活儿",变成"我‘要做全国最好的石匠活儿",可以称之为目标吗?
  有人觉得可以,因为"成为全国手艺最好的石匠"就是他的目标;但这不是一个"完整的"目标,为什么这么说呢?比如我要把体重控制在70公斤、我要考到CPA证书、我要追到那位姑娘等,这些目标只对我们自己有意义,对组织、客户、同事而言是没有价值的,也不会为此获得酬劳。
  所以我们在工作中制定的目标,一定要秉持着"利他精神",哪怕是个人的学习成长、解锁成就,也是为了更好地服务同事、服务客户。
  ●全面
  职业经理人往往更关注财务报表呈现的结果,以及股票价格,但是企业想要实现可持续发展,必须关注很多财务报表之外的内容,通常接触过平衡计分卡的同仁都会有意识地关注成长潜力的培育,注重长期、短期、内部、外部、财务结果、非财务结果的兼顾平衡。
  此外,团队管理实践中,往往考核什么,大家就会关注什么,比如一线业务人员更关注销售业绩指标是否达成,甚至会出现为了成交胡乱承诺破坏公司信誉的事情,比如团队主管为了评价反馈更好看,专门挑关系好的客户、同事做回访,反而掩盖了可能存在的问题。
  这是目标管理的第二个常见误区:将目标与业绩指标画等号,忽略其他目标。
  这些都是没有全面认识工作目标的结果,尤其是那些对于组织发展至关重要的长期目标,比如成长潜力、品牌口碑、员工能力成长、价值观等。
  在SMART原则中,也有和其他目标相关联(Relevant)的,其隐含的思想也是对目标要有全面的认识,比如长期目标可以关联上哪些短期目标,财务维度目标可以关联上哪些内部运营维度的目标。
  ●想象力
  张一鸣在字节跳动七周年演讲上提到,想象力是天空,对个人成就、理想状态的向往会令人们振奋,是牵引人们不断向前的动力。
  但是,理想很丰满,现实很骨感。有些人觉得"想象力"就是公司领导在画大饼,与自己基本无关;有些人觉得"想象力"和"可实现的(Attainable)"目标之间存在矛盾,反而成了身上的担子、心里的压力。
  为什么会这样呢?根本原因在于这些都是"老板的想象",而不是"我的想象",二者之间并未有机统一,所以这就涉及目标设定的下一个原则:让人在工作中有所成就。
  ●让人在工作中有所成就
  你希望为社会、为他人做出什么样的贡献?你想取得什么样的成就、达到什么样的状态?这些问题都是关于个人职业发展目标的。
  如果无法回答这几个问题,那么工作对你而言很可能只是一个谋生的手段,虽然日子可能过得轻松快活,但仍然会觉得迷茫,不知道自己的价值是什么。
  但是,如果你能够明确地回答这两个问题,就能准确判断对于自己,什么才是一份好工作——真正的好工作,应当能够承载自己的梦想,帮助你朝着自己的理想状态迈进,例如在工作中学会想学的知识/技能、接触想要的人脉资源等。
  所以在目标设定过程中,我们需要关注个人职业发展目标。想象一下十年后你可以成为东三省传媒界人脉之王,圈内的人才或企业都来找你帮忙;想象一下五年后你能成为声名远播的物联网技术专家,为各大投资公司提供技术咨询服务……让"公司的想象力"和"我的想象力"达成一致,"我"可以帮助公司达成某些具体目标,同时公司也可以帮助"我"奔向理想中的自己。
  ●面向未来,抓住机会
  过去取得的成功,可能让我们无法认清自己;曾经付出的努力,可能让我们舍不得放弃;历史遗留的问题,可能让我们疲于应对,这些都会耗费我们的时间、精力与资源。目标应当面向未来,不要被过去所累,集中资源去抓住机会。
  ●公开
  績效指标往往只会发给上级领导,但是真正践行OKR精神的公司,其目标都是公开的:每一位同事都可以查阅,知道你负责什么、本周重点关注什么、哪些事情可以寻求你的帮助,加强点对点的自主合作;每一位同事都可以对你做出评价或给出建议,让大家对自己的职业口碑负责,也让评价结果更能服众。目标的分解
  如果你是一位业务团队的负责人,Q3业绩目标是100万,要怎样进行分解呢?
  青铜阶段:小张背30万、小李背30万、小王背20万、新员工背20万,凑齐了。这就是目标管理的第三个常见误区:将"目标分解"与"指标分摊"画等号。
  白银阶段:小张想要完成30万,按照他过去半年平均成交率XX计算,那么每天要打XX个电话、有XX个到访,而且一定要注意通话时长,小张你明白了吗?
  黄金阶段:小张想要每天打XX个电话,这些新电话资源从哪里来?小张想要把转化率提高到XX,需要关注什么、改变什么、通过练习熟练掌握什么?制订具体的行动计划、个人发展计划,并且督促他反复练习。
  王者阶段:除了完成业绩指标之外,公司发展还有哪些长期目标要考虑进来?小张想要在两年内成为叱咤一方的大区经理,需要发展什么优势、补上什么短板?
  以上是一个常见的目标分解案例,现实中很多管理者只能做到白银阶段,仅仅只是分摊指标、布置任务、下达要求;黄金阶段的管理者,开始进入真正的目标分解过程,思考想要达成A目标,首先需要达成什么样的B目标;到了王者阶段,视野会更加开阔,兼顾组织发展的长期目标,以及个人发展的目标。
  所以目标应当如何分解呢?应当是从某一目标出发,具体设计工作内容,关注逻辑关系,抓住主要矛盾。
  如果做不到这一点,特别容易陷入以下两大误区:
  ●工作缺少设计,沿袭旧制,低效重复
  老板经常指责员工缺少创新,因为人总是容易习惯性地沿袭过去的方法,比如一说企业文化建设就想到发推文、搞团建,一说招聘就想到打电话、聊Boss,而这些方法很可能在使用一段时间以后变得低效甚至无效,难以取得成果。事实上,为了实现工作目标,有很多新的工作内容、工作方法可以尝试,哪怕是一点点改变都是有意义的。
  ●回避主要矛盾,做简单的事情
  HRBP岗位就是一个典型的例子,设计岗位的时候,都希望BP成为赵刚那样的政委,但是三个月之后,很容易就滑向部门助理的角色,疲于应对工资、社保、考勤等琐事。为什么会这样呢?不是公司领导不重视、赋予权责不充分,而是我们向这些琐事"投降"了,想不到要做哪些更重要的事情,或者想到了但没有腾出时间、精力去做,最可惜的就是尝试着去做,但是遇到阻力没有坚持下去,这些都能导致我们陷入"回避主要矛盾,做简单的事情"这一误区。
  真正的目标分解,不仅可以把总目标分解成子目标,而且可以把子目标分解为工作内容、工作方法,删一些、改一些、添一些,并且找到那些真正重要、必须要做的事情,这就是所谓的工作设计。目标的执行
  工作设计得再好,没有执行也是白搭,例如上文说的"尝试去做,但是遇到阻力没有坚持下去",就是典型的执行环节出了问题。
  很多管理岗位工作很累心,觉得好像每件事情都要管理者亲自去盯、去推,下属反而没事干,这就陷入了目标管理的第六大误区:执行依靠领导去监督、去推动。
  但是真正的目标管理,应当是用目标牵引着人前进,而不是在后面硬推着人往前挪;真正的目标管理,应当依靠自我控制,而非来自领导的外部控制。
  如果把"实现员工自我控制"作为一个目标,应当分解成什么样的子目标呢?
  A:了解员工的职业发展想法,明确规划,找到与部门目标的契合点,即部门需要达成哪些目标,在达成这些目标的过程中,怎样帮助员工往个人目标更进一步。这也是自我控制的前提——在工作中能够让员工追随自己的想象力。
  落实到具体工作层面,需要和每一位团队成员面谈,找到能让他们感觉"成就"的点;需要设定部门目标,对部门工作进行设计,探索可以尝试的新工作,或把枯燥的工作变得更有趣;需要对现有成员进行分类盘点,有的人必须淘汰;需要指引每一位成员做出新的工作安排,例如尝试新的工作内容、安排轮岗试岗。
  B:在选人环节更多地关注职业规划与自我管理能力,确保新晋成员都是职业方向明确、自驱力强的人。
  落实到具体工作层面,需要调整岗位职位描述,设计结构化面试问题,并且对招聘团队进行培训,确保他们认识一致;需要建立新的人才寻访渠道;需要调整薪酬预算,愿意花多少钱把这个人抢过来;需要思考试用期内如何考核,确保候选人是团队真正需要的人。
  C:要帮助团队成员建立目标分解、自我控制的习惯。
  落实到具体工作层面,需要思考哪些习惯能够体现自我控制,例如大家都把目标公开,遇到问题尝试直接点对点联系,对于同事求助不允许拒绝,对于与自己目标相关的请求立刻安排时间等;需要利用管理权力迫使成员做出改变;需要通过反复练习让团队成员能够熟练应用。
  人才发展最有意义的部分,不是讲授知识,而是培养习惯;组织变革最有价值的部分,不是调整部门架构,而是改变习惯。但是,习惯往往是最难改变的,不过最难的工作也是最有价值的。目标的应用
  绩效就是目标的达成情况,在做绩效评价的时候,有两种完全不同的做法,大家可以体会一下其中的差别:
  第一种是扣分制,满分是100分,如果绩效目标中的哪一条没有完成,那么就要扣一定的分,全部扣完之后,就是这个季度的绩效得分;
  第二种是加分制,基础分是60分,如果绩效目标中的哪一条达成了,那么就要加一定的分数,全部加完之后,就是这个季度的绩效得分。
  这两种计分方法,带给员工的心理感受完全不同,但是不论采取那种方式,都容易陷入目标管理的第七大误区:绩效结果用于问责或奖惩,绩效基本上等同于工资。
  在业务部门看来,评定绩效结果是希望通过利诱(如高额提成)与恐惧(如末位淘汰),鞭策员工干活儿,实际上是把人当做一个完成任务的工具;在人力资源部门看来,评定绩效结果是希望核算绩效工资有据可依,确保程序正义,实现奖惩公平。
  如果评定绩效结果是为了问责或奖惩,说明我们还在为了过去而忙碌。什么才是为了明天而努力呢?就是需要我们把焦点放在如何改进、如何实现人的发展、未来如何做得更好之上。
  曾经读过一个故事:一位项目负责人因为自己的疏忽,给公司造成了200万美元的损失,在做完自己力所能及的补救工作之后,他觉得没有颜面继续留在公司,于是递交了辞职信,但是公司CEO却驳回了他的辞职请求,为什么呢?
  这位CEO是这么说的:"亏损了200万美元既成事实,已无法改变,但是换一个视角来看,相当于花了200万美元买了一个教训,而这个价值200万的教训现在只在你的脑子里,如果同意你辞职,那才是真正的损失。现在希望你做一项非常重要的工作,就是帮助其他同事避开类似的风险。"
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