侯秀峰的速赢法则

　　文/本刊记者 童 耕 秦树洪
　　编者按：今天的中国，传统制造业很少冒出惊人的神话。山东济南的侯秀峰从建厂到现在，才三年时间就把销售收入做到3个多亿，这个业绩不是＂泡沫＂，这样的企业生命周期应该比那些靠广告炮轰出来的企业长，因此，我们称之为商界中的＂天辰现象＂。
　　在冰冷的铸铁上打造巨额利润
　　走在济南，到处林立着＂塑钢门窗设备＂的招牌，这里是全国闻名的塑钢门窗设备生产基地，集中了大大小小160余家企业。身在其中，你会发现其中最鲜艳的旗帜和最耀眼的新星--济南天辰。这家成立于1997年3月的塑钢门窗设备机器公司，以其迅雷不及掩耳之势，将产品打进了全国几乎所有的市场，短短3年时间，就将市场占有率提升到30%以上，一些新增市场如北京、天津、浙江、江苏等地，市场占有率甚至超过60%，销售收入占到了整个行业的1/3，分去了这个行业最大的一块蛋糕。
　　不仅如此，天辰还创造了诸多行业第一：它研制成功的第一台数控设备填补了国内空白，达到国际先进水平；它第一个在行业中露出脸来，成为塑窗设备业唯一一家受五部委表彰的化学建材先进集体；它第一个获得自营进出口权，产品出口日本、欧美等强国，并在今年三月份杀向塑窗设备制造业的老家--德国，在那里与德国人同场竞技……这些骄人的业绩，把那些在这个行业摸爬滚打了十几年的老前辈甩在了身后，渐渐地难以望其项背。
　　其实，我们此行到济南的采访对象并不是天辰，这个和它老板一样内敛的企业并不在我们的视野之中，我们甚至没有听说过它的名字。
　　坐在红色的夏利出租车内，司机听说我们是《商界》的记者，立刻变得兴奋起来，自以为是地极力撺掇：＂采访天辰肯定有必要，这家企业才办3年，已经是行业老大了。老板姓侯，听说是以一万元起家生产塑窗设备的，现在已有上亿元的资产。＂车过十字路口，司机指了指窗外：＂喏，就是那家。＂于是我们看到了天辰的广告牌，同时也记住了天辰和侯秀峰的名字。从广告牌上我们查到（0531）8018888的电话号码，主动与天辰公司取得了联系，接待我们的是天辰企业策划部李小平部长，我们向其说明来意后，满脸福相的李部长便兴致勃勃地介绍了侯秀峰的创业历程，用人之道，经营方略，以及天辰目前存在的问题与不足……
　　尽管和李部长的谈话以及后来的采访证明司机的话纯属民间野史，虚虚实实。但天辰还是给了我们一个惊喜：这个企业创办于1997年，当年实现销售收入1700万元，第二年的业绩是8700万元，第三年是1.8亿元。
　　如果这是一家保健品生产企业，我们不会奇怪，毕竟广告轰炸出来的＂效益＂有时候还远甚于此；
　　如果这是一家资本运营的企业，我们也不会奇怪，靠着聪明的头脑和灵巧的运作，强强联合或弱肉强食的结果足以创造这样的奇迹；
　　如果这是一家电子商务公司，我们更不会感到奇怪了，在虚拟的概念和疯长的泡沫下，任何致富的神话在．COM面前都会被演绎成不争的事实。
　　但济南天辰却是一家传统的机械制造企业，是在冷冰冰的铸铁上打造的巨额赢利和完成的倍速增长，这样的企业带给我们的是对它的双倍尊重，也让我们不得不顿起探究之心。
　　割袍并非断义，侯秀峰另起炉灶
　　侯秀峰1974年17岁进济南锅炉附件厂，从学工到车间主任到主管生产的副厂长，一干就是14年，工资也从28.5元一路涨上去，到1986年他被提拔为副厂长时，已是300多元的高薪了。
　　1988年，朋友准备上当时还是新鲜玩意儿的＂塑窗设备＂项目，找到已是机械工程师的侯秀峰，请他出任生产厂长，尽管侯秀峰舍不得他的高位和高薪，但为了朋友义气，他还是答应以请病假的方式过来帮忙，没想到＂这只脚一踏出去就再也收不回来了＂，侯秀峰的整个人生程序因此全部打乱，注定了他在塑窗设备业一辈子的拼争。
　　两年半以后，侯秀峰觉得老是给别人打工不应该是自己人生的终极目标，但单打独斗又为时尚早。于是他与另外三人合伙，集资10万元成立了股份制的塑窗设备公司，侯秀峰以第二大股东的身份出任副董事长、副总经理，仍然主管自己熟门熟路的技术和生产。
　　经过6年的努力，公司资产达到4千多万元，公司品牌已成为全行业的第一块金字招牌。作为公司的第二大老板，侯秀峰没有理由不知足，没有理由不再在公司呆下去，没有理由不再为这块大家共同铸造的品牌添砖加瓦，增添亮色。
　　但侯秀峰出人意料地选择了退股。随着公司越来越大，侯秀峰的困惑也越来越深：公司的国营情结越来越重，决策越来越慢，对新技术的视而不见和对现状的满足是他不愿看到的，但这些又不是他一个人能改变的。
　　于是他选择了逃避，当然逃避是为了更好地进取。
　　1997年元月，侯秀峰痛苦地离开了他曾经为之付出了巨大心血的原公司。
　　这次分手是友好的，也是平静的。依侯秀峰当时的想法，为了不伤朋友的感情，他是要彻底退出＂塑窗设备＂行业的，他已和一个台湾商人谈好，由他出厂房，对方出资金，合资生产遥控汽车等高档玩具。
　　但原公司那些朝夕相处的弟兄们不答应，6年来结下的深厚情谊让公司的100多号人纷纷找到侯秀峰：侯总，你接着干吧，我们都愿意跟你。当时公司有6个车间主任，一下子跑来5个，纷纷要求侯秀峰另扯大旗，重操旧业。＂说实在的，我的条件远不如原公司，工资也不如原来高，他们愿意出来跟我干，我真的很感动！＂也许侯秀峰在骨子里对此业的眷恋，还有一个重要因素，那就是这毕竟是他最熟悉的行业，是他曾经付出过巨大心血的行业，他的那些在原公司未能实现的技术革新，他心中涌动的理想和抱负，每时每刻都在击打着他，让他无法放弃。
　　另一件事情的发生，让侯秀峰别无选择。
　　原公司在侯秀峰离开公司后做出了一个重大的决定：一下子解聘了十三个企业骨干，其中有生产科长、生产部长和车间主任。公司认为侯秀峰肯定还会干这一行，而这些人都有＂亲侯＂倾向，不能让他们留在公司，否则难以保证他们不将公司的秘密泄露给侯秀峰。
　　原公司犯下了一个致命错误，这一决定让侯秀峰变得义无反顾，让自己平添了一个强劲的竞争对手。有了这些人才的加盟，侯秀峰就有了拼争的资本。
　　一个月以后，侯秀峰扯起了天辰的大旗。
　　侯秀峰的另竖大旗，应该说是一件好事，强势竞争可以带动整个行业的发展。就如彩电业，竞争的结果是质量在上升，价格在下降，是整个民族彩电业的蓬勃发展和外国彩电巨头的无隙可入。
　　独自创业并非易事，当时侯秀峰手里只有从原单位退股出来的100套零散配件，设备图纸零零落落，不成体系，单是找厂房就找了一个多月。更困难的是找市场，侯秀峰在原公司负责生产和技术，对市场不太熟悉。好在从原单位过来了一帮生死与共的兄弟，他们个个都是征战市场的好手。
　　首先他们采用了最笨的办法，翻着电话号码本向钢窗厂、铝合金厂、一些大的房地产公司、装修公司等目标客户邮寄资料，漫天轰炸；其次是在塑钢门窗消费能力最强的上海和北京设立办事处，从已经被别的品牌牢牢占领了的市场中夺食。当时的上海办经理王秀顺说，0也有0的好处，我们靠原来的业务关系获得第一个客户以后，我们就有足够的精力为他做最好的服务，然后是第二家、第三家……到1998年，最高的时候每月可以销出1000万元的设备。
　　＂条件很差＂是天辰员工对创业之初的一致评语。的确，厂房是简陋而陈旧的，这个租借来的车间仅够遮风挡雨。我们今天看到在旧厂房的二层，还有一间用铁皮搭成的简易房，这就是侯秀峰的办公室了。侯秀峰就在这间办公室里，聆听着楼下铁匠铺般叮叮当当不绝的声响，走过了整整两年的创业时光，直到新的办公大楼和厂房竣工。在这个简陋的环境里，侯秀峰把企业带到了济南市私营企业的第三位，每年向政府纳税300多万，也完成了自己向顶尖高手冲击的原始积累。
　　侯秀峰的胸怀到底有多广
　　天辰公司三年完成三级跳，有人说侯秀峰太顺了。我们的理解是，这种顺决不是命运的安排，也不单纯是由市场决定的，它应该是企业家本人对企业内部和外部的各种关系的理顺。关系理顺了，企业的发展就会一帆风顺，超常规发展也在情理之中。然而要理顺企业方方面面的关系，并不是件容易的事。
　　侯秀峰是一个人情味十足的企业家，但在天辰，你千万别说＂我是侯秀峰的亲戚＂那样的话，否则离被炒鱿鱼也不远了；在天辰，你可能因为在办公场所抽烟刚刚受到了处罚，但在你婚丧嫁娶的时候，侯秀峰又会准时出现在你的面前；在天辰，不管是销售部门还是生产部门，不管是技术部门还是管理部门，他们都认为侯总对他们部门是最重视的……
　　在天辰我们听到这样一个故事：天辰售后服务部员工李长生在唐山出差时突患心脏病，侯秀峰闻讯后立刻派公司副总杨勇从北京带上最好的大夫赶赴唐山，李长生当晚就住进了唐山最好的医院。公司除支付了7万余元的医疗费外，还为家庭境况不是很好的李长生募捐了2万元。
　　作为一个企业家，要让每一个人、每一个部门都满意，都能感受到亲切的关怀，这不容易。这种关系的协调除了个人能力以外，恐怕更深层次的是企业家的容人之量。
　　三年来，侯秀峰坚持自己的做法：不管是谁，只要给了他这个位置，就要让他全力以赴地去做，不要用条条框框来约束和限制他。在天辰的采访中，差不多每一个人都用＂用人不疑＂来评价侯秀峰，说他是一个＂能够沟通的人，能够放手的人，能够容忍小错误的人＂。
　　公司常务副总杨勇，曾是一家2000多人的国营企业的副总经理，因与主要领导意见不和长期不被重用，这位领导甚至用＂我用你就是人，不用你就是狗＂这样的恶言相伤。他在与侯秀峰十余年的交往中，被侯秀峰赏识、认同，请到了天辰。杨勇认为天辰完全是一块可以自由施展才华的舞台，即使刚到天辰时连张办公桌都没有，他还是感到了从未有过的工作活力和乐趣。杨勇坦言自己＂快言快语＂，性格直率，容易得罪人，但他至今与侯秀峰合作非常愉快，他认为＂侯总少于言表，属于思考型企业家，也许正好我们性格互补＂。
　　公司副总王众，在原单位工作起来总是磕磕碰碰，不是自己对国企的种种弊端不满，就是公司老总对自己工作的不满和挑剔。1998年来到天辰负责销售工作。当我们请他对侯秀峰作一个评价时，他说：＂侯总对销售工作十分关心，年初制订的销售政策，侯总决不会中途改变，该拿多少就拿多少，有的业务员年收入拿到了十几万，这在原单位不可想象。＂＂只要是客户用车，我可以不通知侯总，直接用他的车接待客户。＂＂很多事情只要侯总轻轻一点拨，我就知道该怎样去做。只要我还在这个位置上，侯总也会放心地让我去做。＂点点滴滴，片言只语，构成了对侯秀峰的评价：此人大气。主管国际贸易的罗泗副总经理原是一家国营企业的厂长，后因种种原因，工厂濒临倒闭，尽管作为厂领导的他完全可以调任它职，但不甘寂漠的他毅然走了出来，成为侯秀峰打江山的一员猛将。此人头脑灵活，多才多艺，拚劲十足，人称＂小能人＂。再复杂的机械设备经其过目，转身便能绘出图纸来。采访时，我们问他：＂听下面员工讲，创业初期，由于工作忙你连生病都没时间上医院，好几次都是侯老板逼着你上医院打吊瓶，是什么东西支撑着你？＂他用我们再熟悉不过的几个字回答了我们：＂士为知己者死＂。
　　在采访中，我们惊讶地发现在天辰中层干部中，原在国营企业中担任过副总、副厂长、总工程师职务的高级管理人才不乏其人。当我们问其为何放弃＂高官要职＂来天辰时，他们几乎都只有一个目的--干事！从他们身上我豁然看到了天辰成功的必然性。
　　这些从国营单位出来的人，总爱拿天辰跟原单位去作比较，尽管他们普遍认为国企的管理有诸多值得借鉴的地方，但他们都无一例外地认为在天辰更能创造性地发挥自己的能量。
　　早在天辰创业之初，侯秀峰就拿出17%的股份给了几个销售骨干，这些干将也为天辰的市场开拓、摧城拔寨立下了不可磨灭的汗马功劳。
　　在天辰，我们还听到了一个现代＂千金市骨＂的故事：从1998年开始，侯秀峰每年都要从北大、清华联系一批学子到天辰来实习。应该说能够到天辰实习的学生是有福气的，侯总不仅对他们关爱有加，还要解决他们的工资、食宿和车票，休息日还组织他们到山东的名胜风景区旅游。当然侯秀峰是希望他的爱才之心能够感动＂上帝＂。北大光华管理学院的学生王翠就是被＂感动＂最深的一个，回到学校后他一有时间就为天辰工作，帮天辰编制各种软件。王翠还未毕业，侯秀峰就给他买了价值3.5万元的手提电脑，这在北大传为佳话。毕业后，王翠来到了天辰，正式成为天辰的一员。
　　侯秀峰不仅对自己的部下和员工有着宽广的胸怀，在对他的竞争对手上也有这样的胸怀。
　　侯秀峰从原公司出来一年以后，原公司另外的两名股东也出来独闯天下了。先行一步的侯秀峰深知创业的艰辛，他主动对这两个曾经的同事和朋友说：＂缺资金、缺设备，上我这里来拿，半年之内我支持你，半年以后咱们公平竞争。＂这并不是一般人能做到的，尤其是面对即将成为自己竞争对手的同行。
　　天辰的技术水平在业内是得到公认的，它有的设备其它设备厂不一定有。一些设备厂为了满足客户的需要，希望用天辰的设备来救急，侯秀峰从来都是有求必应，并不乘人之危。有几家型材厂都有这样的经历，当他们因流动资金周转不灵的时候，侯秀峰总是解囊相助。在谈到这些＂义举＂时，侯秀峰认为只有大家共同推动这个行业的发展，行业才有前途，天辰也才有生存和更大发展的空间。在激烈的市场竞争中，侯秀峰为天辰的定位是＂人品与精品共存，赢心与赢利同在＂。这就是一个企业家的胸怀和大局观。
　　一个企业能走多远，往往不完全是由企业的实力决定的，更多的时候是由企业家的胸怀决定的。就像一个武林高手，如果他想做武林盟主，单有武功的修为是不够的，他还必须有人品、人格的修为。
　　用新技术问鼎市场
　　在天辰人的心目中，有他们公司参展的两个展览会是他们引为骄傲的，第一个展览会是1998年8月在上海举行的门窗设备展览会；第二个展览会是2000年3月在德国纽伦堡举行的国际门窗设备展览会。第一个展览会标志着天辰公司的产品第一次被国内市场认可，让国内同行知道了＂天辰＂这个名字和它的含金量，第二个展览会标志着天辰产品顺利地进军国际市场。展览会后不到半年，天辰已在国际市场上拿到了几百万元的订单。
　　天辰公司刚刚成立，侯秀峰就决定以新产品研发作为市场的契入点。将新产品作为市场敲门砖的战略决策，是侯秀峰对整个同行和自身优劣相比较的结果。技术是这位机械工程师的所长，自己的所长就是别人的所短，他把目光瞄准了技术含量很高的数控系列产品，投资上100万元向这些填补国内空白的高档产品发起冲击。侯秀峰的决定招致很多人的反对，这些高档设备即使研制成功，其价格也很难令厂家接受。但侯秀峰认为人们的消费质量总是不断提高的，好的东西自然有它的市场，＂再说，即使一台都销不出去，它也代表了天辰的技术水平，代表了天辰的实力！天辰不做则已，要做就做最好。＂
　　有人说天辰的起点很高。其实企业起点的高低、定位的高低完全是由企业领导人的眼光决定的，＂取法乎上，仅得其中，取法乎中，仅得其下＂，我想侯秀峰是深谙此理的。
　　事实证明侯秀峰的决定是对的，他们研制成功的数控清角机在8月27日的上海展览会上一炮打响，展览会刚刚结束，两台样机就分别被芜湖和天津的两个厂家买走，还不到国庆节，就已卖出20多台设备，到年底售出了30多台，仅这一项新产品，当年销售额就达到了700万元尝到甜头的天辰不断加大对新产品开发的投入，以每年20余个新产品的速度推向市场。这种速度令市场应接不暇，也让竞争对手望尘莫及。天辰也从此在业内赢得了＂技术招招领先＂的美誉。
　　1998年，天辰新产品的销售额占到全部产品销售额的40%左右，1999年，1.8亿元的销售收入中新产品的销售收入占到了7000多万元。在同行中，＂天辰|＂几乎成了新产品的代名词，短短三年，天辰已经成为我国塑窗设备行业品种最全、产量最高的企业。它的＂SHP4-3000四角焊接机＂、＂铝塑型材数控切割锯＂、＂塑料门窗数控清角机＂、＂塑料型三轴水槽铣床＂、＂塑料门窗角强度试验机＂等产品填补了国内空白，达到了国际先进水平。其中＂数控清角机180A＂被列入国家级火炬计划项目，产品两年免税。
　　天辰内部流传着一句话：今天的效益取决于今天的市场；明天的效益取决于今天的技术。
　　天辰的技术开发采取三条腿同时走路的方法：一条腿是技术开发部，它的职责是专门针对市场的需求、客户的具体要求研发适销对路的新产品；第二条腿是技术部，主要是对老产品的完善、改造和升级；第三条腿是借助社会的力量，将一些长线的产品、专业性较强的产品、精尖产品的开发交给社会上去完成。他们与山东工业大学、山东建材学院、济南机床厂、济南齿轮厂有长期友好的合作关系。
　　据悉，天辰委托山东建材学院独立完成的＂数控切割中心＂项目和委托山东工学院与机床一厂共同承担的＂焊--清自动生产线＂项目已大功告成，在9月的行业展览会上，它将与客户见面。
　　客户的需求就是天辰技术创新的方向。他们在进行新产品开发和老产品改进，吸收用户共同参与，根据用户的意见进行创新和改进；针对个别用户的特殊要求，他们也总能想办法满足。
　　一次上海皇加型材厂要求天辰为它加工6种塑料冲压机，每一种的型材、钻孔都不一样，但每种他只要一台。生产这种特殊的专用设备，耗时、耗力还要赔钱，天辰还是让用户最终拿到了满意的设备。
　　由于机电产品的技术几乎无法封锁，天辰提出了＂生产一代、储备一代、开发一代＂的方略，只有这种不断地推陈出新，别的企业才没办法跟进，才能使企业永远立于不败之地。目前青岛＂海尔＂、大连＂实德＂、云南＂红塔＂、安徽＂海螺＂等一些国内赫赫有名的型材厂都开始用上了天辰的设备。
　　今年3月，天辰公司作为中国塑窗设备公司唯一的代表参加了在德国纽伦堡举办的每两年一次的全球最大的国际门窗展览会。尽管此前天辰的设备已出口到南非、巴拿马、巴基斯坦、日本、斯里兰卡等国家，但这次出展欧洲，到塑窗设备的老家去展示中国人的产品，天辰人还是忐忑不安的。
　　没想到展出大获成功。在中国的展台内，一些观众用怀疑的语气问：＂MadeinChina？＂当得到肯定的回答后，他们还会紧接着问：＂MadeinTaiwan？＂在他们看来，似乎中国大陆不可能造出如此精良的设备。这次德国之行，天辰共做成两笔生意，卖出80万元的设备。后来，当他们把设备调试完毕后，购买了设备的法国老板，亲自开车送他们到100公里以外的戴高乐国际机场。
　　这次德国之行，既让侯秀峰看到了自身与世界强手之间的差距，更让他看到了希望。尽管目前天辰的设备在德国还只是二流产品，但天辰也有巨大的价格优势，同类型的产品天辰的价格要低于＂德国造＂几倍甚至十几倍，天辰设备在国际市场应该有它的一席之地。
　　回国后，侯秀峰加快了对ISO9000质量认证和CE认证工作，在近期将取得这两张产品通往世界的通行证。在美国、日本、欧洲去设立天辰的办事处，在南非、新加坡去建立自己的组装厂目前已纳入天辰的议事日程。侯秀峰有句口头禅：＂在济南找市场是小学生，在山东找市场是中学生，在全国找市场是大学生，真正的硕士、博士应该在国外去找市场！＂看来，天辰大举进军国际市场的日子已不太远了。
　　思考型的企业和思考型的企业家
　　天辰是年轻的，但侯秀峰是成熟的，他在这个行业摔打了十几年，他知道用什么样的方式能让企业尽快地成熟起来。侯秀峰属于那种＂说得少，做得多，思考得多＂的企业家，侯秀峰有自己独特的经营理念。在他宽大的办公室，侯秀峰用他特有的平稳语调回答我们的提问。
　　记者：一般民营企业最头疼的是家族化管理，天辰是如何避免的？
　　侯秀峰：天辰不存在这一问题。我现在考虑的是企业如何与现代企业制度接轨的问题。企业要做＂武大郎开店＂，也能生存下去，但企业要长足发展，单靠打江山的几个兄弟，几个股东，是远远不够的。1998年，我从大型国营企业请来高级管理人才，决定将经营权与所有权分开，有的股东还有意见，甚至离开了公司。我的看法是股东不能参加经营管理，不能身居要职。股东干不好，产生了矛盾不好处理，撤了他的职，他还是股东，在公司说话还有影响。目前我的决策层里没有股东。
　　记者：股东对企业的决策有不同意见怎么办？
　　侯秀峰：对新的投资项目，可以按比例投资，你吃不准可以少投或不投。股东有自己的想法，我可以给他一个分公司，让他去施展才华，避免窝在一起不愉快，也避免了股东之间和股东与经营者之间的裂痕。
　　记者：据说天辰有自己的技术学校，你当初投资办学是出于什么样的考虑？
　　侯秀峰：出于塑钢门窗行业人才的短缺。1998年3月，我投资100万元建这所学校，主要的目的是为了缓解天辰当时售后服务的矛盾。学员免费入学、免费食宿到学校培训门窗制作、五金件的安装、机器设备的维修等多种技能。毕业以后免费分配到客户单位，事实上起到了一石三鸟的作用：首先是天辰设备的售后服务，买我天辰的设备，配备一名技术过硬的学员，解决了客户技术上的难题；二是学校可以作为天辰的终试车间，天辰不断推出的新产品首先交给学校作教学试验，发现问题及时返回车间作改进和完善，避免了到客户那里再＂亡羊补牢＂；三是天辰学校培训出来的学员了解天辰公司，了解天辰设备，分配到全国各地，可以起义务宣传员的作用。
　　尽管我每年在学校这一块要花40万元左右，但我认为值，我还要在学校开设＂技术厂长培训班＂，培养高素质的塑窗人才。天辰学校被国家化学建材协调组指定为＂塑窗技术人才培训基地＂。
　　记者：一般来说，企业发展了，民营企业也会出现＂国企病＂，特别是像天辰这样的机械制造业，你是怎样来杜绝诸如＂人浮于事＂之类的＂国企病＂的？
　　侯秀峰：永远的效益取决于今天的管理制度，我们的原则是＂制度管理，数据说话＂。我们强调各种制度，强调＂严＂字当头，但这必须有度，必须要用＂人情＂来加以调节。太严了员工有压抑感，激发不出工作热情，太松了又会人浮于事，关键是度的把握。我们的另一个原则是＂人尽其才，物尽其用＂，我们公司先后招收了270多名下岗职工，这些人并不是没有才，而是原单位没有他施展才华的空间。他们在天辰都干得很好。我们希望人人都在天辰成长，但又不因为翅膀硬了远走高飞，最理想的状态应该是像放风筝，不管他飞得多高，心永远在天辰。
　　面对企业管理这门博大精深的学问，年轻的天辰还有很多事情要做。
　　记者：目前天辰在全国有28个办事处，都是由天辰的人组建的，你不觉得费时费力吗？能不能用＂代理制＂的方式以代替？
　　侯秀峰：用办事处的笨办法主要是从服务考虑的，天辰提出＂制造精良产品，提供超值服务，为客户创造价值＂，如果失信于客户，不利于天辰品牌的建立，不利于年轻的天辰的成长，自己的人易于控制，对客户的服务更周到。因为我们深知：一个满意的客户带来的是另一个潜在的客户，一个不满意的客户将带走十六个潜在的客户，我们不敢冒这个险。再说代理商毕竟是商人，为了自己的利益，有可能损害天辰和客户的利益，比如客户一年的销售能力只有15000平方米的塑钢门窗，我们会建议他只需要建一个小规模的门窗厂，而代理商则有可能为利益驱动，为了多卖设备，做出不恰当的配置，客户到头来会骂我们天辰的。
　　记者：您多次提到树立天辰的品牌，请问您是不是在为将来打算，以便利用天辰这一品牌进行多元化的发展？
　　侯秀峰：不能这么理解，我是要将天辰树为塑钢门窗行业的品牌。我一再讲我们不要去争论谁是行业的老大，我只希望通过我们的努力，让我们的客户以后能够骄傲地宣称，我用的是天辰的产品，就达到目的了。品牌的延伸，也会紧紧地围绕塑钢门窗这一产业。去年我准备投资上亿元上＂立体车库＂这一项目，这的确是一个诱人的项目，在日本东京一座城市就有200座这样的车库，中国也应该有它广阔的市场前景。但我不懂这方面的技术，最终会被日本人牵着鼻子走。我最终还是放弃了，而是选择了与塑钢门窗最接近的五金件项目，凡是购买天辰的设备，也必然需要这个产品，这叫事半功倍。
　　记者：就目前而言，塑窗设备还有一定的市场，你认为它有没有萎缩的一天？
　　侯秀峰：我相信一句话，＂只有倒闭的企业，没有倒闭的行业＂。就如中国的彩电业，几年竞争下来，能生存的已所剩无几，但不能说整个彩电业都将不复存在。塑窗设备业也如此，目前在济南就有160余家，但真正有竞争力的也就那么几家，塑窗设备也到了优胜劣汰的时候了。天辰要做到不败，一是不断地推出新的项目和产品，比如我们去年推出的塑机检测设备，一年下来销售额达到了2000多万元，另外我们的五金件公司，今年处于开发、研制新产品的阶段，成熟以后将大力推向市场，又是我们的一个新的经济增长点；目前我们的新产品已占到整个公司销售额的70%；其次我们将努力开拓国际市场，我们已经拿到了自营进出口权，通过德国展览会，我们坚定了信念，计划出口将占整个公司销售额的1/3。