步发现销售失败的原因

　　对这笔销售你有十足把握：潜在客户完全具备条件，你的产品或服务也明显胜过竞争对手。然而你还是失败了。究竟是哪里出了问题？答案有无数种可能。市面上大量的销售相关书籍和文章谈到了其中的许多可能。但有时候销售的失败是由于一些不那么明显的原因。例如，当前的经济状况下产生了一个高度竞争的销售环境，而在这个环境中，销售人员及其公司的竞争不一定公平。看看我们在最近的失败分析案例中遇到的现实情况吧：
　　·一家移动设备厂商的销售额开始减少，不敌一个特定的竞争者，尽管高管们都知道自己的产品其实更好，销售人员的工作也没问题。在接受回访时，这些失去的潜在客户声称竞争者的产品价格更好，而耐用性一点也不输他们的产品。价格其实不是真正的问题，因为销售人员可以通过演示而证明在产品的生命周期内，他们的解决方案其实花费更少；而耐用的问题也全无道理。这家厂商的产品显然更有优势，而且在客户端场所的并排测试也应该已经确认了这一点。
　　究竟是怎么回事？在市场份额下跌的形势下，竞争对手在其现场试 用的设备中安装了额外的填充物。由于潜在客户们不大可能在试 用的时候撬开硬件，他们以为自己看到的是用更低的价格提供的质量相当的产品，而且在购买之后很长一段时间内都不会知道事实并非如此。得知了对手的欺骗性行为之后，这家厂商的销售人员开始建议潜在客户要求在现场打开试 用设备。竞争对手很快退出，而这家硬件公司又开始赢得交易了。
　　·一家中介公司有一些每年更新合同的业务客户。这些一般来说是＂简单＂销售，按照一定标准程序来完成：客户发出一份需求建议书（RFP），公司再次出价。由于该中介公司用竞争性的价格提供优质服务，而且在行业中占据关键地位，因此一直以来总是重复地赢得其最大客户的业务。
　　然而，去年公司的高管们震惊地发现自己失去了一家大客户的合同，而且是输给了一家规模小、资源少的竞争者。直到他们失去合同的那一刻为止，每件事情都是按计划进行的。负责这位客户的销售人员的工作无可指摘，销售副总裁也不能发现任何有问题的事情。整个情形＂就是感觉不对＂。
　　在这个情况下，唯一与前一年不同的是在客户公司中新增加了董事会成员。结果发现，在这些董事会成员中，有一名成员急于帮助朋友的陷入困境的中介公司，悄悄地（也是非法地）给这个朋友提供了一份当前公司提交的提案。这个朋友接着提交了一份提案，其中的条件有些与当前公司的提案一样，有些则更加优厚。这位董事会成员就在董事会讨论中极力支持这个朋友。他说，在目前的困难时刻，选择一个规模较小、价格较低的公司是很有意义的，因为这样的公司将会更努力地取悦客户。
　　幕后的真正原因终于浮出水面，但故事并没有圆满结局。这家中介公司的律师认为，他们的确可以选择诉讼，但诉讼将带来一场冗长而昂贵的官司，会耗尽在这个糟糕的市场环境中更加弥足珍贵的资源。目前，公司高管们已经决定不再追究，而是把资源用于寻找新客户上。但是，公司因失去这样一个大客户而承受了巨大的财务打击。
　　·一家大型技术公司完全依靠间接销售渠道来销售产品。公司高管们预计一个新推出的产品线会带来较高收益，结果销售增长并不明显。这让他们很惊讶。当然，人们可以简单将其归咎于恶劣的经济环境，但事实并非如此。这家公司的许多＂代 理商＂同时还在销售其他竞争产品。他们签约作为这家公司的代 理商是为了获得竞争性情报，以更准确地为自己提供的其他产品定位。当这家技术公司明白这些＂代 理商＂根本不打算销售其解决方案时，就迅速切断了与他们的关系。
　　在寻常原因之外做深层挖掘
　　以上仅为在艰难时刻出现的不法销售行为的数个例子。许多公司的运作是符合商业道德的，但应注意：如果你失去了本有充分理由赢得的销售，就该在传统原因之外做深层挖掘。你可能会发现一些自身需要纠正的问题，但也可能需要跳出常规模式来思考。要保持思想开放，随时准备迎接新情况，并且相信直觉。请试试下面的技巧：
　　1、弄清楚事情原委。看看销售流程中的每一步骤，尤其注意事情突然中止时的模式或阶段。如果发现销售总是在同一个阶段发生问题，就要问问这是销售培训不充分造成的，还是意味着你需要在销售资源或产品/服务的某些方面做出改善。不要太快就得出违规行为的结论，但如果事情不合情理，就要开始集思广益，讨论你的竞争者可能做了什么事情造成大翻盘的结果。他们是否故意错误描述了你的产品、服务或公司？他们可能在做什么事情让自己从表面看来更好？
　　我们遇到过一个案例，一家公司的竞争者提供了错误的财务信息，让客户误以为这家公司举步维艰，难以为继。在另一个案例中，销售人员对其对手的产品情况公然撒谎，包括各部件的产地、产品实际包含哪些部件等信息。潜在客户以为自己获得了内部消息，而实际上收到的却是大量的虚假信息。由于竞争对手的销售代表善于建立融洽的关系，所以潜在客户也不会自己去做功课，找出事实情况。
　　2、回访潜在客户。在理想状态下，你应已在销售流程中更早进行了客户跟踪。如若不然，就应想办法回访客户。销售流程已经结束，因此一些潜在客户可能认为不值得花费时间与你开诚布公。要让他们值得这样做。要表明这样做不是为了继续销售。想办法提供价值，让潜在客户愿意跟你谈话。例如，可以提供一些能在工作上帮助这个客户的信息，或者可以尝试提供一张附近餐馆、亚马逊网站或其他地方的礼品卡。在联系潜在客户时，应注意不要占用他们太多时间（15分钟足矣），并准备好一些有针对性的问题，避免浪费时间。多用开放式问题，这样能有更多机会发现危险信号。
　　大量研究表明，潜在客户和客户在面对第三方时往往比面对有关公司时更加坦白直率。如果感到你没有得到事情的完整信息，可以考虑利用一家销售失败分析公司或其他的外部资源获得信息。这样做可能会带来一些额外的花费，但你从中收集到的信息的价值很可能会远远大于这项花费。
　　3、找到你的内线。如果在潜在公司中有内线（你也应该有），联系他们。从他们那里得到的信息往往比从决策者那里得到的更多，因为他们毕竟希望看到你赢。同时，尽早与潜在客户的董事会各成员建立某种关系。这不是卑劣，而是聪明，你应该带着最纯洁的意图来这样做。在竞争初期就去潜在客户公司的网站，对每个成员做一点研究，然后寻找机会接触。当董事会内部发生变化时，应迅速行动，与新成员建立和睦关系。
　　4、雇佣一个＂秘密买手＂。如果担心代 理商可能有问题，那就试试送一个＂秘密买手＂（最好是自己公司内部的人）去参加贸易展会。让这个人用一些一般性的问题询问代 理商对5～6个厂商的意见，而不是询问针对你的产品或服务的具体问题。这能让你很快了解你的产品或服务跟其他相比是否处于有利地位。
　　5、对于提案方面的问题，弄清楚你可以选择哪些方案来应对。如果怀疑发生了与你提交的提案有关的问题，你的备选方案依据发出需求建议书的公司的规模和性质而有所不同。旺布尔·卡莱尔·桑德里奇和莱斯公司（Womble Carlyle Sandridge & Rice）的律师韦伯（Kent Webb）认为，现在许多大公司都设有热线，可以通过热线发出投诉。要找到这个热线号码，可以直接打电话给公司，在公司网站上查找，或者在网上用公司名加上＂采购热线＂或＂申诉＂这样的关键词进行搜索。
　　如果你向一个中小型公司提交了提案之后怀疑有不公平竞争，韦伯认为你的选择非常有限。不论公司规模如何，你提交的任何提案都应包含一个保密条款或要求对方公司签订一个保密协议。这些往往在原来的需求建议书文档中就包括进去了。一旦你选择诉诸法律手段，这些就能为你提供依据。这时，你将需要借助一位律师，提起诉讼，并通过审前证据开示让竞争对手的提案发布出来供审查。
　　在这里提醒一句：如果你怀疑不公平竞争并考虑提起诉讼，就要准备好面对可能带来的影响。例如，你指控的可能是潜在客户公司的董事会成员或高管，而这些人可能在你的客户和潜在客户公司中有朋友或同辈。有时候，不再追究这些失败要比继续打官司更有意义，虽然这样非常痛苦。
　　理解公司为什么会失去销售是很重要的。在很多情况下，你会找到流程中的某个缺陷。然而，在当前的经济环境下，在排除掉最明显的原因之后就应积极寻找那些不寻常的原因。如果你直觉感到有什么事情不对，很可能就是这样。