过冬时期如何激励和保留人才销售激励的十六大症结下
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过冬时期如何激励和保留人才面对全球性金融危机，企业组织如何提振员工士气、保留关键人才，以及如何提升敬业员工的比例?在业务低迷时期，如果对员工士气、人才保留放任不管，公司的境遇会雪上加霜!
中国企业激励和保留人才的手段比较单一，主要依靠＂激动人心的增长计划、水涨船高的薪酬福利、以及源源不断的晋升机会＂。这些以＂金钱＂为基础的激励措施在形势一片大好的情况下，把组织氛围烧得火热。但在当前金融危机下，很多公司无力提供金钱激励，这些＂美丽的泡沫＂相继破灭，取而代之的是，行色匆匆、脸色凝重的管理者、冻结薪水和晋升计划、期权缩水，甚至是裁员。中国很多企业本来在吸引和保留人才方面就疲于应付，现在只有创造性地采取非金钱的激励措施，以提振员工士气和保留关键人才，才能帮助中国企业＂成功越冬＂。
＂金钱激励＂作用不大
为此，笔者认为，在经济低迷时期，＂金钱激励＂对人才保留的作用已经很小，企业需要重点关注两个方面来吸引、激励和保留人才：第一，不断提升员工的敬业度;第二，多为员工着想，为员工的成功提供更好的支持。
所谓敬业，是指员工在工作上的投入度或工作的努力程度。研究发现，员工是否敬业对企业盈利能力的影响度为35%。＂如何让员工愿意、乐意额外付出努力＂，是一项花费不多、且由企业自身控制，能够提升企业盈利能力的事情。根据对数十家中国大中型企业的敬业度研究，要成功提升员工的敬业度，需要重点关注以下六个方面：
● 公平性：确保公正客观地评价员工的绩效表现，对有不同绩效表现的员工做适当的区分，并根据员工的绩效表现给予奖励和晋升机会。
● 明确性：确保每位员工清楚地了解组织的业务重点和自己的工作职责要求。
● 追求卓越：确保员工感受到组织强调改善绩效和要求大家全身心地投入工作，包括员工感受到工作目标的挑战性和管理者如何对待平庸绩效表现者。
● 合作信任：确保员工在组织中感受到被关心，员工之间相互信任、合作，共同致力于高质量的工作。
● 学习发展：确保员工在组织中感受到成长和发展，要给予员工及时的反馈辅导和发展机会。
● 责任性：确保员工感受到被授权和自己的意见受重视，让员工有一定的自由度来开展工作。
除此之外，组织要经常调研和监控员工的敬业情况，培养管理者具备相应的能力和采取适当的领导风格，为员工营造一种积极的、激发员工敬业的工作环境。
保留人才面临的挑战
全球性的经济衰退对中国经济发展的影响已经显现，然而中国企业对人才的需求仍旧旺盛，特别是在化工、能源、电信、医药和一些高科技行业。调查发现，员工对薪资的态度变得越来越现实，他们也深深感受到企业正在把节约开支和降低人力资源费用作为战略重点，虽然他们知道自己在人力市场上的价值仍在增值，但是过去那种把＂要求涨薪＂作为自己价值体现的做法已经一去不返了。毋庸置疑，劳资谈判的天平正向雇主一方倾斜。
企业当前面临的主要问题是，在经济形势大好时期过于倚重于金钱激励，现在一下子要转向非现金性激励，是管理者的管理能力还是人才战略，很多企业都没有做好相应的准备。在此关键时期，企业需要创造性地思考自己的用人和激励人才的策略：如何激励他们和使他们自愿付出额外努力，也就是使更多的员工敬业。
对比研究发现，与员工敬业管理一般的企业相比(其敬业员工占比低于20%)，员工敬业管理比较好的企业(敬业员工占比超过35%)存在以下三个方面的优势：
● 45%的员工认为他们的工作富有挑战性，能够发挥他们的才干和优势(一般企业只有27%的员工这么认为)。
● 62%的员工认为组织井然有序、工作效率高(一般企业只有37%的员工这么认为)。
● 58%的员工认为自己清楚组织对他们的绩效期望和工作要求(一般企业只有32%)。
才干包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。
最后，特别重要的一步是，企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。这些政策或工作程序不仅无用，而且会极大地打击员工的积极性。
建设高绩效的工作环境
工作环境的好坏直接影响员工的敬业度，它与管理者的管理水平和激励员工的方法直接相关，同时它直接影响着组织绩效的好坏。透过工作环境，可以帮助我们找到提升公司管理和提升员工敬业的方法。工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲。而工作环境差，会导致员工流失、旷工、不满情绪上升或工作效率下降等。
● 理想状况：即员工期望的工作环境。
● 二者之间的差距用阴影表示(见图表1，红色阴影面积表示绩效损失区，阴影面积越大表示团队的绩效损失越大)。
第三，帮助管理者理解工作环境报告。例如，在阅读报告时，帮助管理者重点理解以下几个方面：
● 管理者本人感受到工作环境状况与下属员工感受到的工作环境状况有何差异?作为管理者，对工作环境建设发挥了积极作用还是消极作用?
● 员工在每个维度上的实际感受如何，有哪些维度低于35百分位?
● 在哪些维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点?
● 在哪些二级维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点?
第四，帮助管理者与员工沟通工作环境报告，并制定改进行动计划。有效沟通是解决问题和提升管理能力的一项重要素质。当管理者分析完调研结果后，需要把结果和下属团队成员进行沟通。这将帮助管理者获得团队成员的＂支持＂，在此沟通会议上主要议题有：
● 沟通和分享组织氛围调研结果。
● 邀请大家一起讨论提升方案。
● 制定下一步的行动计划。
第五，执行行动计划。完整的行动计划主要包括以下几个方面：
*行动(Action)：所要采取的具体事项，以解决某个方面的问题。
*主办人(Sponsor)：负责行动的执行、监控和完成。
*频率(Frequency)：行为事件发生的次数。
*时间安排(Timeline)：具体在什么时候开始。
*目标(Objective)：对行为所产生具体结果的预期，以帮助我们衡量所采取的行动计划是否有效果。
对中国企业而言，在＂越冬时期＂要学会练内功。笔者认为，＂练内功＂时要超越传统的＂金钱＂激励措施，从提升管理者的能力入手，帮助管理者掌握更多的非现金性激励措施，为员工营造良好的工作环境，吸引和留住关键性人才。
销售激励的十六大症结(下)症结九：当暗则明，因小失大
某公司有A、B两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多。年终奖励时领导考虑到A家庭贫困，就在原有奖励基础上多发给A部分奖金，而B知道后心中不快：＂我们两个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？＂于是B就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。
之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式，当＂暗＂时＂明＂做了，使得企业一片好心反而失去了员工的信任。
症结十：生涯发展，＂诱导＂不足
基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使销售人员对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性和创造性。
症结十一：一＂石＂零鸟，出力不讨好
1、王老板看着喜人的销售业绩，决定按计划给销售队伍奖励，以增强企业凝聚力，激发员工工作积极性。为了能够充分满足员工个人需求，王老板拿出两套方案，一套是到海南旅游，二是奖励电视机一部。当然，两者是等值的。于是有人选择旅游，有人选择电视机。看到员工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就发现事情并不象他想象中那样美好，通过私下了解，发现70%的销售人员对这种奖励心有遗憾。
原来，选了旅游的员工回来之后看到别人的彩电，感到自己是白白放弃了电视而参加了一次旅游；而选择了电视机的销售人员，在家里看到电视中海南日新月异的变化，美焕绝伦的风景，想到其他员工游玩的情景，心中也免不了有一丝遗憾，原本一件皆大欢喜的好事，却留下了这么大的遗憾，王老板不禁糊涂了。其实，在实行激励政策时，对不同奖励级别的销售人员实行差异化奖励，而对相同级别的人员奖励要实行无差异奖励，尽量使用同一种奖励政策，避免大家在选择时过于考虑＂机会成本＂而产生不满。
2、赵老板到北京出差，回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管A，对A说：＂这是我专门从北京给你捎回来的，试试怎么样。＂然后又叫B、C……，这些人听了心中都很高兴，老板出差在外还记得给我捎东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几个人差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每个人心中都对赵老板心存芥蒂。
赵老板为大家捎回领带的出发点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而导致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提醒我们各位老总，奖励的发放一定要注意方式，否则就会一＂石＂零鸟，出力讨不到好处。
症结十二：不切实际，生搬硬套
A、B同属食品类企业，近年来由于种种原因，A公司呈下降趋势，B公司则业绩蒸蒸日上。A企业老总心急之余，看到B公司的激励政策十分合理，就不假思索，决定用人之长补己之短，采用了B公司的激励政策。然而不久A公司的业绩反而下降更快了，A企业老总不禁迷惑。实际上，B企业采用高责任、高激励的办法来刺激销售人员。由于B企业业务处于上升阶段，销售人员对未来期望较高，高责任、高激励能起到作用；而对A企业来说，企业整体业绩正在下降，面对这种高责任形成的压力，员工都产生了逆反心理，从而使高激励也成了空中楼阁。