任正非华为人可以当将军也可以安稳度过一生

　　今年年底，华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中透露了其2016年销售收入预计将达到5200亿人民币，相当于5个阿里或者5个腾讯。
　　就在几天前的12月20日，华为以电邮讲话【2016】096号文的方式，面向全员发布任正非＂作业类员工激励审视汇报上的讲话＂——《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》，此次讲话披露了华为的员工划分法，以及作业类员工的评价改革思路。
　　其中涉及的要点如下：
　　华为将员工分为管理类、专家类、职员类、作业类，重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系；
　　追求安稳的员工有了新的生存法则——职员类和作业类员工不必走将军成长的道路，不必那么高的淘汰率。
　　有追求的员工可以破格成为专家——事务员也有可能成为专家，其定级不要封顶在16级；
　　末尾淘汰制度依然贯彻——改革实行主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员。
　　以下为《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》全文
　　一、将来员工应该分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。
　　第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。
　　第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。
　　将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。像业务场景师一样，可以固定在一定的地方与岗位，精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别，不是简单几个类别。作业类员工有多少类别，哪些类别适合哪一种管理方式？比如，签证中心就是一个类别，考核要围绕岗位的责任结果导向，要强调干什么考核什么，不要漫无目的地考核，不要多考核。我们作为组织部门，没有必要牵引他多学习，学习是自己的责任。
　　管理者和专家这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要＂之＂字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。
　　所以，职员类、作业类是一个很重要的类别，你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准，建立了自己的体系，但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来，所以你们首先要去调研，一定要走到前线去，才能＂春江水暖鸭先知＂。同时，可以研究发达国家成熟的管理体系，可以对标到德国、日本的制造行业，研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少，回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来，协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员，收入差额是多少倍？用平均值来估算，得出了一个参考基线，基线向上一点、向下一点？你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，没有一个参照系。
　　二、事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。
　　事务员的定级也不要封顶在16级，应该实事求是。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，＂炮弹＂不能快速运到一线，这是个大问题。我曾听说，有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一、二十亿美金，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……，级别低了，也是不行的。
　　所以事务员的岗位，你们不要都认为到16级就封顶了，可以到17、18级，资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后，接着户口文档中心改革。先改革签证，接着是档案，然后社保、医保……各种保险改革。
　　三、政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。
　　这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是＂减人、增效、涨工资＂。
　　实际上，我们的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，公司需要更多的优秀人才。
　　以下为华为内部吐槽：
　　老板，我太佩服你！很多看似简单的工作，需要很多智慧，比如签证，到底怎么办理最迅速、最合规；签证新规定出来后，怎么最快适配；签证规定的模糊地带，怎么做到合法合理利用。一线发生了多少案例啊，自己签证搞不定、家属签证搞不定，影响了工作或者工作情绪。我觉得一个能把签证做通做精的人，也一定能走专家、干部路线。
　　老板对问题看得很透彻，的确作业类员工只要能够高效高质完成工作，就没有必要有年龄的限制，这样才能很好的落实好工匠精神！
　　对埋头苦干的员工是福音，只要达到公司绝对考核基线即可（公司基线也需要根据业务发展需要更新），有潜力的人可以安心向工匠前进，最终促进公司整体良性循环。
　　想当初，海外代表处的本地财务员工，比如扫描员和出纳，公司非逼着要给他们规划职业发展路线，于是出纳做得好好的非要转成PFC，然后不胜任，反而淘汰了。很多海外本地员工就应该按职员类要求，把本职工作做好就行了，快乐地度过平凡的一生。
　　老板的出发思想再好有什么用，部门压根就当做看不到，而且心心念念的等着把事务员找借口弄走，空出人力指标招所谓的专家，所谓的事务员，他们宁可拿高薪招几个外包的文员来做，新招的外包文员可比原来事务员工资高多了；如果真的为事务类员工着想，首先就应该把HC号分开，各类别只能使用各类别的，不然真正的事务岗位慢慢会被外包所替代，原事务员的编制慢慢会被专业族占满，勤勤恳恳多年在基础岗位的老员工反而面临更尴尬的境地，何来平凡快乐的生活。
　　老板的意图是好的，但是实际情况往往差的很远。很多的作业员，承担的日常工作非常多，占了大量的时间。做的好，看不到价值，出了差错，就是工作问题。往往很多的项目机会都给了专业族，一个PPT可以从年头说到年尾。等到分粮食的时候，差别待遇就差的很远。作业员，你给他同样的时间去拉通做项目，他估计一样做的好。当然，既然公司从一开始的定位就限制了绝大部分作业员，也别无他法。对于相当一部分优秀的作业员来说，做的工作是需要认可，能力也是需要提升的，不然只能忍狠滚。公司对于作业员，对工作业绩和待遇，都要审视下，不然工作做了一箩筐，结果粮食只有一点渣。
　　不知其他体系如何，在财经体系除了秘书科之外，有部分操作族-文员（老板说的职员）艰难的生存于各个业务部门（此处不包含账务），承担各种支撑业务的工作（也就是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，何来快乐之说？何来平凡之说？），从能力上看，这类员工可能比15-16级的员工要弱，学习的速度稍微慢一点，但实际承担的工作和13-14级的员工无差，甚至承担的要更多和更主要的业务工作，输出质量也不差，然而，实际的职级普标只有10-11，工资也只有（华技）三分之一。在绩效考核上，得A的也不容易（虽然得A和B最终所得没差多少，但凡有点进取心的，都不可能甘于得B, 所以所付出的都基本和14级以上的员工差不多，一样的艰苦奋斗，加班也少不了，但是通常拿奖金的时候就没有份）。
　　真的有必要聚焦到签证专员职级这样细节的上？没被聚焦到的职能、模块那么多，会不会带来公平问题？