好的企业文化经典案例如何更好的企业文化新时代

　　他在总结成功经验时，其中有一条就是：能够运用其企业价值文化激励每位员工为企业的发展做出最大的努力。足见企业文化在企业员工中的份量。四、统一协作功能企业文化可以使企业在发展过程中通过自身特有的价值体系和企业意识使其各个方面形成有机统一，从而使员工和企业能够同舟共济。美国管理学家杰斯帕·昆德曾经指出：只有渴望同一目标并步调一致地向同一方向进行的组织，才能敏锐地关注可以清晰地区分不同品牌的定性化的价值。而仅仅雇用有技能的人员是远远不够的，他们的观念和价值也必须与公司所倡导的无二致。也就是说，企业通过文化的整合，可以使员工内部保持团结，发挥最优势的团队力量，更快、更准确地找到问题的关键，从而使企业做到更完善、更精湛。中国首富刘氏家族中的老大刘永行在记者采访他企业为什么会如此高速健康的发展时，他说：＂我有一个有着共同价值观和思想的团队。＂可见，每个企业在制定总体企业文化时，基本上也是无一例外地把员工的团结统一归纳在内。企业有企业的利益，员工有员工的利益，两者间既有共同利益又存在着不同的利益。怎样才能使两者间不至于产生矛盾，以及产生矛盾怎样自我处理，只有企业文化的灌输才能使员工认清企业利益与自身利益的各自不同位置，才能明白只有企业利益得到保障的前提下自身利益才能得到保障。现在一些企业的采购人员吃回扣成风，在自己获利的情况下全然不顾企业蒙受的巨大经济损失。这些员工也就是没能明白一个最基本的道理：企业的兴衰不仅关系到自己，而且关系企业的全体员工，乃至整个社会。而企业在这方面也存在自己的失误，那就是文化道德素质没有很好地抓起来，以致公司员工没有形成一种团结、统一的正确认识。企业文化在企业中占据主导地位许多事情都没有绝对性，企业文化也不例外。
　　没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
　　企业制度的形成，不同的企业会采用不同的方式与方法，有的是学习和借鉴别人的规章制度，有的只是模仿甚至照搬，学习和借鉴重在强调企业制度的内涵，模仿与照搬则重在强调制度的形式，前者是一种务实的文化，后者只是一种务虚的文化；有的企业是跟风而造，人有我也要有，凡是先进的我都要拿来用，有的企业按兵不动，喜欢观望观望再观望，等到别的企业真的有效了，才决定拿来试试，前者体现了急先锋的文化，后者却是一种保守文化。因不同的动机或用不同的方式与方法制订出来的制度，即使完全一样，它们的真实企业文化却并不相同。另外，即使制订动机、方式和方法相同且制度完全相同，因企业执行制度的方式和方法不同，其企业的真实文化也会不同。有的企业在执行制度时，自上而下强制推行，这些制度往往能迅速实施，很快就在企业整体和员工个人的行为中体现出来，但是，这些仅仅是表象，如果其后缺少与员工的沟通，不能让员工充分理解和认同制度的内涵，不重视制度执行中的信息反馈，那么这种制度的有效性不会长久；相反，有的企业在执行制度时，过分强调让员工理解与认同，频繁的沟通与反馈往往会促使企业在短时间内不断调整制度，延缓制度执行的进程，甚至会因观念冲突、难以达成一致，而使制度无法执行。前者从一定程度上体现了独裁文化，而后者体现的是民主文化。在制度执行中，由于独裁与民主的次序不同和把握程度不同，企业文化也不相同。先独裁后民主和先民主后独裁就是两种不同的做事方式和风格，重独裁轻民主和重民主轻独裁又是两种不同的价值理念。认识制度本身能体现但并不一定能真实体现企业文化的意义在于，我们在企业文化建设中，不能仅仅局限于完善制度本身，而应同时强调制度化和制度执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。
　　＂科技型＂企业文化＂科技型＂企业文化是指在企业中建立一种富有刻苦攻关、合作竞争气息的企业文化。这类文化适合于高科技中小企业和各类咨询策划公司。这些企业科研人员、管理人员较多，他们的基本素质较高，市场意识和竞争意识较强，能够适时地进行自我调整。同时，他们敢于竞争，奋发向上，喜欢快节奏，高压力的工作环境，＂客观、公正、科学、效益＂是他们追求的目标。因此，科技型企业要通过经常性地开展各种科技攻关、科技竞赛、销售竞赛、座谈交流以及富有活力和朝气的娱乐活动来体现企业文化的价值。＂参与型＂企业文化＂参与＂型企业文化就是指企业要营造一种民主和谐的管理氛围，让员工参与到企业管理当中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理。＂参与型＂企业文化建设的核心是放权管理，即大多数管理决策是由下层管理者或员工自己做出，下属有较大自由度，企业决策者愿意吸取并注意采纳下属意见。很多实例表明，＂参与型＂企业文化能够促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，保证企业持续平稳地发展。企业文化内涵丰富，外延广泛，没有所谓的统一模式可言，本文所提出的几种模式也仅供中小企业参考之用，显然，即使是在同一文化模式之下，也可以包含不同的内容。当前我国中小企业数量众多，成分复杂，规模不一，每个企业产生的历史根源也千差万别。因此，中小企业在建设企业文化时不要搞一刀切，更不要搞文化＂复制＂，必须结合企业的实际情况。
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