随竞争对手而调整战略管理

　　我们曾把公司战略管理分为三个层次，其中公司战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域或行业。为了做出这样的决策，企业必须准确评价不同行业的吸引力大小及由此决定的行业盈利潜力，进而明确影响一个行业获利性的决定因素，只有这样，才能预测一个行业未来的获利性。
　　按照波特的五因素模型，一个行业存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可以把供应商和购买者的讨价还价看作是来自＂纵向＂的竞争，而将另外三种竞争力量看作是来自＂横向＂的竞争。从公司战略管理形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。
　　应该指出的是，尽管行业结构对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，但企业也不是完全无能为力，它们可以通过制定适当的公司战略管理来谋求相对优势的地位，从而获得更高的盈利。不仅如此，行业内的企业，尤其是处于领先地位的企业还可以通过公司战略管理调整改变行业的竞争结构，而这也正是公司战略管理所要解决的重要问题之一。
　　毫无疑问，当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，不仅会刺激行业内现有的企业增加投资以提高生产能力，而且会吸引行业外企业进入该行业。从行业内现有企业的角度看，它们总是希望少一些新的进入者以维持既得的利益和相对优势的地位，如果可能，它们会设法阻止其他企业进入该行业，而要实现这一目标，首先需要明确新的进入者可能来自哪里，它们可能以哪些方式进入该行业。对于行业内现有企业来说，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高利润时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的目光，前者可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业;后者既可能是与行业存在技术关联或市场关联的企业，也可能是完全没有任何联系的企业。无论什么时候，只要现有企业的产品有利可图而它们又具备相应的条件，以上几类企业都可能成为新的进入者。
　　此外，行业内外两个企业的联合也可以对现有企业造成进入威胁，一般说来，行业外的企业可能是一家实力强大的公司，正在寻找新的市场机会，它们可以通过收购或兼并现有的一些企业进入这一行业，当然也可能通过开发新技术来与现有企业争夺市场。无论对于哪种新进入者，企业管理人员都要适当的对企业的公司战略管理进行调整和实施。