员工激励的绝招员工激励绝招

　　企业需要研究如何尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提。从职位上看，不同部门对奖励的形式敏感度不一样。基层员工特别技术工程师等角色，往往不会考虑太遥远的事情，因此对股权并不看重，一般就是希望拿更高的薪水；而销售人员、运营人员、市场营销人员，因为和客户和交易相关，因此可在他们完成任务后根据规定直接给现金奖励。简而言之，需要通过远景吸引高管，事业和待遇留住中层，薪酬福利情感安定基层。互联网人力资源需求互联网公司对人力资源的需求，和传统企业有很大不同。1. 超强的创新能力互联网企业的发展，主要是依靠企业团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅需要不断进行技术创新，更需要进行经营管理和商业模式的创新。2. 极强的团队协作能力互联网公司每个人的工作都几乎是独一无二的，在研发或运营流程中，任何一个环节缺失都会直接导致整个合作链条效率降低甚至崩溃。不能适应这种深度协作的员工，如果不能及时改进或被清除，则会严重拖累整个团队，有害无益。3. 极强的自我管理能力由于信息高度透明、管理结构高度扁平化，基层员工也需要频繁做决策，因此对员工的自我管理能力提出了很高的要求。而互联网业务的特点是＂赢家通吃＂，因此哪怕是最终落到第二位，结果也往往结局悲惨。因此，需要员工有极强的自我管理能力，对产品服务追求极致。4. 极强的学习能力互联网行业无论是产品技术还是运营推广，可以说是日新月异。每个用户人人必用的微信，从诞生到如今也不过几年时间。再加上互联网行业的核心价值在于改造传统行业，因此还必须与行业结合创造出新型的产品或服务。因此这个行业对员工的学习能力要求很高。5. 极强的抗压能力经常会听说互联网公司加班到深夜，甚至很多公司员工到了周末还会自主到公司加班。
　　知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。 (三)重视员工的个体成长和职业生涯设计 目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，＂只使用、不培训＂，＂只管理、不开发＂是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。 若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。 (四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队 科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。
　　1. 强化努力与绩效的关系员工努力了就一定能得到高绩效吗？大多数时候答案是否定的。很重要的因素是他们努力的方向不一定对，缺少必要的指导和技能。不管他们多么努力，绩效也不可能很高。此时，需要管理者优化业务流程，对作业进行适度标准化，让员工按照标准动作和规范努力工作，就能获得一个还不错的结果，从而获得非常强的安全感。还有一种更常见的情况，很多员工因为被放错了位置，往往是在用其所短，此时自然也难以让努力得到合理绩效。此时，主管及时帮助其调岗非常必要。2. 不断提高绩效评估的透明性为了解决这个问题，需要建立非常明确的考评标准。要让员工相信他们做出的贡献，一定可以反映到绩效评估中去。即使是价值观这样的定性考评标准，也需要尽可能采用可衡量、可执行的评估标准，而不要采用很模糊的标准。例如价值观上只是强调员工对公司的＂忠诚＂，而没有明确的评价标准，就会让员工觉得努力再多也不一定能得到更好评价。此时导致的结果，要么就是向主管投其所好、逢迎拍马、小团体主义盛行，要么就是洁身自好、远离纷争，实在看不惯的就干脆离职了，眼不见心不烦。与此对应的是，把对公司的忠诚分解成评价要素，例如客户需求导向、注重团队协作、积极维护企业品牌声誉、敬业乐业，就让＂忠诚＂落到了实处，而不至于让＂忠诚＂评价沦为弄权的工具。为了进一步减轻主观因素的影响，每个部门都可针对每个考核项进行典型行为定义，只有做到了这些行为并达到指定结果的才算是真的达标了，才能获得相应的考评结果。3. 强化绩效与报酬的关系要让员工相信高绩效必然带来高回报。如果公司大部分员工认为绩效与报酬之间没有直接关系，而是主要取决于主管意志，低效就成了必然结果，而且会逐渐形成＂劣币淘汰良币＂的状态。
　　4月，盛大网络上上下下都在为纳斯达克上市忙碌着，其新任总裁唐骏更是马不停蹄地出现在各种场合。而辛勤工作的背后，是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。在新华信近年接触的企业中，高管激励早已不是挂在嘴边的大道理，大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但是，在企业中激励方案＂种类多、实施少＂的现象一直都没有改变。问题的关键在于是否遵守了那些显性和隐性的规定。 在马路上能否行车顺利，第一要看的就是红绿灯。＂红灯停，绿灯行＂，短短的六个字是每辆车都要遵守的交通规则。谁违规了谁就要受处罚。如果造成巨大交通事故，那就不是罚款、扣分就可以解决的问题了。生活如此，激励亦是。在激励的道路上，同样有着各式各样的红绿灯管理着＂交通＂。企业的激励方案能否顺利通过并且有效实施，关键在于你是否真的看清了红绿灯。 企业财富vs.个人收益激励机制的实施方是企业，参与方是激励对象。这两大阵营的利益成为审核激励方案的第一关。 企业的背后无非是企业家、国家，即财产的拥有者。他们希望能够激发高管的工作热情，推动企业高速发展；同时，他们也不希望因激励计划而造成企业财产大量外泄，阻碍企业正常发展。因此，＂钱＂、＂股＂结合就成为比较合适的激励方案。在企业中，实施高管激励计划无非是用现金或者股份。现金，提自企业的利润，过多会使企业遭受现金流压力，影响到正常的运作和发展。股份，则是来自财产的所有者，多拿出一份就意味着多卖一份家当。实施时间久了，控制少了，回头再看的时候才发现，眼前的企业已不再跟自己同＂姓＂了。既然用钱和用股都不宜过多，那么就实施＂1+1>2＂的方法，两者结合起来取长补短。
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