那个寒冷的冬天他帮马云拯救了阿里

　　2008年7月，马云在比尔·盖茨西雅图的豪宅遇到了自己的偶像——原通用电气CEO杰克·韦尔奇。聚餐时，他告诉韦尔奇，阿里的成功也有通用电气的一份功劳。因为通用为阿里培养了一位帮其熬过第一个冬天的贵人——曾在通用电气任职15年的香港人关明生。
　　关明生于2001年互联网泡沫破灭之后加入阿里，出任首席运营官（COO）。他把阿里从巨大的危机之中拯救出来，并为其奠定称霸未来的根基。
　　一艘正在下沉的大船
　　关明生第一次接触马云是在2000年年中，彼时，阿里成立才一年多，危机四伏，甚至到了生死边缘。
　　众所周知，阿里巴巴由马云于1999年3月在杭州创立，与他一同创业的还有17个人，他们合称＂十八罗汉＂。＂十八罗汉＂最初的梦想是搭建一个服务全球商家的网上批发市场，这种需求在当时刚刚萌发，并不强烈，然而相关概念和投资却异常火爆。
　　美国纳斯达克是互联网企业上市的主要平台，1995年～2000年，该指数持续飙涨，从不到1000点涨到超过5000点。与之相伴的则是热钱在各国寻找相关概念企业，阿里巴巴便是这样一家概念企业。
　　1999年10月，阿里巴巴在成立仅半年后便获得由高盛领投的500万美元，2001年1月更获得由日本软银投资的2000万美元。又六个月后，马云则被《福布斯》杂志选为封面人物，是登上该杂志的第一位中国大陆企业家
　　然而，这些光鲜数字的背后却是一系列严重的问题。
　　阿里的大本营本来在杭州，但马云一融到钱就对此作了调整，将全球总部设在硅谷（2009年年底），将中国总部则设在上海（2010年年初）。此外，他在香港、韩国和欧洲设立了分支。这番布局主要是为了迎合投资人对于阿里巴巴的构想，这种构想用CNN的表述就是：阿里巴巴是＂第一个迈向西方的中国互联网公司＂。
　　可惜这种＂迈向西方＂只是表面的，阿里巴巴内在仍然是一家中国公司，而且是一家很不成熟的中国公司。
　　这种＂不成熟＂的最突出表现是无中心。扩张之前，阿里巴巴是有中心的，马云就是中心。但随着阿里巴巴融资成功，马云快速成为风云人物，他整日奔走于各大展会和各种媒体活动，频频发表激动人心的演说，慢慢无暇顾及公司日常运营。
　　失去马云指挥后，从杭州过来的老员工开始各自为战，能自己搞定的就自己搞定，搞不定的则拿到日常会议上说。日常会议一般能聚集大约30个人，由于缺乏强有力的主持人，会议一般在吵吵嚷嚷中度过，难以达成共识和决议。这就促使各项目负责人更倾向于各干各的。
　　在这种局面下，公司还不断招人，因为在马云和投资人的构想中，阿里巴巴是一家＂国际大公司＂，需要很多人才。可招聘的结果却是，新员工经常到岗一天了都不知道自己应该向谁汇报工作，以及应该做些什么，只好待在工位上假装工作，有人甚至能假装工作一周。
　　不同地区之间也鲜有联系，就连中美两个总部都是如此：当中国团队准备上班时，美国团队正准备下班，再加上语言上的障碍，双方几乎没有交流，就更不要说配合了。不客气的讲，这些分支之间毫无关系，它们只是被同一批资本所供养。
　　更为糟糕的是，2000年3月之后，供养它们的资本也出现了大问题——互联网泡沫破灭了，纳斯达克指数从5133点一路暴跌至1108点，整个行业陷入寒冬期。
　　对于阿里巴巴而言，继续融资已无可能，从软银融到的2000万美元成了最后的余粮，而这批余粮到2001年1月也只到账了1000万美元，还够阿里再撑5个月。
　　2000年，关明生51岁，摆在他面前的选择是：一艘大船正在下沉，你上船还是不上船？经过慎重思考，他决定＂上船＂，加入阿里，因为他想出了一套化险为夷的办法。
　　先从＂杀人放火＂开始
　　2001年1月8日，关明生正式加入阿里巴巴，担任COO之职，负责公司日常运营。
　　入职没两天，他就跟马云等高管召开了一次决策会议。会上，他提出了一个名为＂三个B2C＂的战略，即＂Back to China＂（回归中国）、＂Back to Coach＂（回归沿海）、＂Back to Center＂（回归中央），核心精神则是收缩战线，压缩成本。
　　在关明生看来，领导层的首要任务是延长公司的财务寿命，否则所有人的心态都是短期的，这样就无法推行长期策略。更何况，当下的策略已经被事实证明是错误的，其诞生的基础是管理层和投资人的想象，而非客户的需求。
　　关明生认为海外市场并没有多少真实的需求，而且成本奇高，阿里现在需要一个一击即中的市场，这个市场不可能在海外。而在中国市场上，沿海地区最有可能诞生盈利项目，同时，为了降低运营成本，总部不宜放在上海，而应回归杭州。
　　这一策略得到了马云首肯，这就意味着阿里接下来要进行大规模裁员。关明生亲自包揽裁员行动，他还为行动定了一个很惊悚的代号——＂杀人放火＂，第一站就是上海总部。
　　一天，关明生在办公室随便抓了一个二十多岁的老外，问对方具体做什么。了解清楚之后，他又去人事部门问对方的年薪，发现竟然是六位数，还是美元！当时，阿里普通员工的月薪只有一两千元人民币。
　　关明生决定就从这个小老外＂杀＂起。他把那个人叫到办公室，说现在是非常时期，你的工作保不住了，我有一个新工作给你，薪水是原来的一半，但股票期权提高三倍，你不能拒绝。小伙子一听傻眼了，坚决不干，对着关明生大吼：你是从土星来的吧？关明生则回应：不干你就走人吧，公司欠你的会给你结清，你的股票期权要在三个月内行权，否则作废。这时，那个小伙子哭了起来，哭累了就去找人事部门办理离职。
　　关明生首战告捷，不过当他准备找第二个老外时，发现人都不见了，他一打听才知道，那些老外吓得跑去了香港。于是他又追到香港，手起刀落，＂杀＂得好不痛快。除了＂杀人＂，他还＂放火＂，把原来租的高档写字楼退了，然后以1/10的房租在湾仔租了一个小地方，刚好够塞下剩下的七八个＂活口＂。
　　这之后，他又马不停蹄地赶到＂重灾区＂美国，那里有四十多个工程师，每个人的年薪都超过15万美元，再加上税就是二十多万美元，整体成本高达八九百万美元！关明生告诉马云不能心软，除了几个技术专家，必须全部＂杀光＂。
　　这之后，他又砍掉了欧洲和韩国的分支，韩国人一开始还挣扎了一下，要求不要关，关明生则回应：每个月只能给你们这么多钱，限期三个月找到盈利模式，否则我飞过来再补一刀。
　　关明生对别人毫不留情，对自己也不手软。他坚决要求在杭州办公，住在一个日租120元、臭水沟旁、四面透风的旅馆，一住就是两年。
　　经过这样一番强力整顿，仅用一个月时间，关明生就将烧钱速度从每月200万美元降低到50万美元。第一个月，加上裁员费用，他总共花掉了100万美元，剩下900万美元，还能再撑18个月。
　　现在就写下来
　　＂杀人放火＂行动为关明生初步建立了威望，阿里人发现这个看上去笑眯眯的老先生居然是一个狠角色。不过他们欢迎这样的狠角色，他们觉得阿里太需要这种大刀阔斧的改革者了，去把过去那种带有幻想色彩的玄妙概念，落地为能够省钱或者赚钱的具体政策。
　　关明生也察觉到了这种苗头，他一到公司就发现有一些新员工看上去很有激情，冲来冲去，但却不知道该做什么。他跟马云等高管交流时也发现了同样的问题，他们常有新的想法，但能够落地的很少，甚至连这些想法本身都没有具体化。
　　一天，关明生在马云神侃了很久后问道：＂我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？＂
　　这句话把一向能说的马云问住了，在沉默了一分钟后，马云承认：＂没错，从来没有写下来，都在脑子里。＂
　　关明生很严肃的对马云讲：＂那好，现在就写下来。＂
　　这时候，马云开始很认真地梳理自己的想法，写下三个数字：80、10和1。80代表阿里要持续发展80年，10代表阿里要发展成为全球十大网站之一，1则代表只要是商人就一定要用阿里巴巴。不久，马云又对上述目标做了调整，将80改成102，因为阿里创办于1999年，如果能发展102年，就跨越了三个世纪；此外，他将＂1＂的释义调整为那句后来广为人知的商业口号：让天下没有难做的生意。
　　当天他们还花7个小时梳理出九个价值观，并将其命名为＂独孤九剑＂。这九个价值观是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。这之后，关明生又推动人事部门为每一条价值观设置了具体行为准则，作为评估员工的依据。
　　上任三个月后，关明生对全体员工公布了这套价值观，并推出了三项政策：
　　其一，以＂独孤九剑＂作为评估员工的新标准，每个人每个季度都会被评估，评估分数一半来自绩效，一半来自对价值观的坚守，而评估是员工晋升和辞退的主要依据。
　　其二，员工的雇佣、评估、晋升和辞退等人事决定，要依据＂员工的上级和上级的上级加上一位HR＂（one over one plus HR）的原则，以保障所有人事决定都清晰，而且在全公司一致。
　　其三，公司为员工提供两条晋升路径，一条是为想成为管理者的人设置的，另一条则是为想成为专业人士的人设置的，不管选择哪条路径，都会有很好的前途。
　　为了保障这套价值观能够落地，关明生还启动了一系列以＂百年＂命名的培训计划，侧重于培训管理路径员工和各地新招销售。在课程安排上，价值观部分占到60%，由马云和关明生亲自授课，负责人事工作的彭蕾则宣讲阿里巴巴的历史。根据新规定，各地的新销售在上岗前必须到杭州接受为期一个月的培训，公司包吃包住，还给工资
　　从加入阿里的那一刻起，关明生就不断跟马云讲＂目标、使命、价值观很重要＂，现在他把这件＂很重要＂的事落地了。但质疑声也随之出现，许多老员工都感到失望，他们疑惑地问：难道不应该把精力放在一些更务实的事情上，为什么要花那么大精力去搞一些务虚的东西，你的这些价值观能当饭吃？
　　价值观是工具，组织化才是目的
　　从表面上看，关明生的价值体系是一门新的玄学，跟马云以前那套天马行空的想法似乎没有什么区别，最多就是更加系统化了，本质上还不是口号。
　　但深入观察你会发现，这套新政策并不是口号，也不务虚，其最终目的并非宣扬＂独孤九剑＂那套文本，而是藉此帮阿里建立一个有凝聚力的组织。换句话说，目标、使命和价值观都是工具，组织化才是目的。
　　关明生接手的阿里是一个未经组织化的公司，其所面临的危机表面上看是财务问题，实际上却是组织问题。
　　吴晓波就曾不客气地指出，所谓＂阿里巴巴十八罗汉＂，不过是一种自我安慰的说辞。当时只要愿意跟着马云干，愿意每个月只领600块钱工资，就可以成为创始人。＂所以这一拨人基本上可以算是一群乌合之众。＂
　　融资扩张之后，组织化的问题仍然没有解决，反而更严重了。如前所述，老员工各自为战，各地分支之间互不通气，新员工则不知所措，有如放养。
　　对于这种情况，马云并非不清楚，他在邀请关明生时曾说：阿里就好像两百个人在踢足球，大家冲来冲去，出了一身臭汗，结果连球都没有摸到。
　　然而马云对于如何改变这种局面没有对策，他的创业伙伴也没有。当时，下边人的普遍想法是赶紧想法进一个球。现任阿里集团首席人才官的蒋芳是＂十八罗汉＂之一，她在听完关明生的＂独孤九剑＂后曾抱怨：你这套形而上的东西对公司有什么帮助，＂还不如让我接两个电话，对客户还有点帮助，说不定让这家公司还能多持续开门一分钟。＂
　　蒋芳的想法听上去是有道理的，但实际上它并不能解决问题，因为对于一个＂绝症患者＂而言，多活一分钟是没有意义的，也就很难调动自身机体产生多活一分钟的力量。
　　更可怕的是，一旦采取这样的对策，则无异于向全体员工宣布，马云之前所描绘的愿景都是忽悠人的，没有什么＂诗和远方＂，有的只是＂眼前的苟且＂。如此以来，阿里人就会产生幻灭感，进而自暴自弃，闹独立，或干脆走人。到那时，阿里可能钱还没烧完，队伍就散了。
　　对于关明生而言，除了财务止血之外，他最重要的任务就是防止出现这种局面。此时，靠钱已经留不下人了，更何况挣得多的都被＂杀＂掉了。留下的人，薪水基本在市场水平之下，这些人在市场上也没有什么好的出路。要调动这些人的积极性，最重要的是让大家看到希望和上升的路径。
　　也就是说，关明生必须要为阿里人建立一种＂彼岸＂的概念，让大家觉得阿里不会死，阿里还有明天。而宣扬＂阿里将发展80年或102年＂，＂只要是商人就要用阿里巴巴＂，以及＂让天下没有难做的生意＂，就是告诉全体员工：阿里不会死，阿里还有光明的前途和神圣的使命。
　　建立＂彼岸＂概念之后，关明生又提出了＂独孤九剑＂价值观，这套价值观表面上看是一套形而上的概念，实际上是一套形而下的纪律，包括可以做什么，不能做什么，在什么情况下应该怎么反应，这与各大宗教的＂戒律＂没有本质的区别。持续不断的教育培训则是通过组织化的办法推行纪律，或者说是通过推行纪律的方式建立组织。
　　客户为什么第一
　　通过价值观建立组织后，关明生还需要向阿里人展示其赚钱的能力，否则缺乏说服力。于是他又抛出了＂客户第一，员工第二，股东第三＂的提法，这套提法的原创者是马云，关明生则将其提到了战略高度。2005年，他组织阿里人又推出一套取代＂独孤九剑＂的新价值观——＂六脉神剑＂（客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业），其中第一剑就是＂客户第一＂。
　　＂客户第一＂听上去跟＂客户就是上帝＂是一个意思，好像是说要有更好的服务态度，但在阿里，这句话的首要意思是布局业务要基于真实的客户需求，而非CEO或投资人的想象。也就是彻底否定关明生加入阿里之前，那种为投资人布局生意的思维方式。
　　这之后，阿里人便开始脚踏实地寻找真实的客户需求，不久他们就发现了一个大需求。
　　2000年年底，销售团队发现有一批客户开始咨询，是不是可以通过付费的方式获得比其他商家更靠前的展示，也就是＂竞价排名＂。这时候，马云和刚上任的关明生决定成立一个新的项目组——中国供应商，拨了30个销售，向中小企业主推销一套售价3.3万元的服务。后来这个项目越做越火，竟然在2001年年底帮公司实现了一个月的正现金流。随后，该项目组被扩编，成立＂中供铁军＂，并向全国进军。当时长三角和珠三角地区流传着一句话，＂放火，防盗，防阿里＂，此足见该收费项目的渗透能力。
　　对于这股需求的开发快速改善了阿里的财务状况，2002年，阿里实现了全面盈利，这不仅给整个团队带去了信心，而且使阿里有实力向其他电商领域进军。
　　2003年夏，阿里投资1亿元创立淘宝网，开始进军B2B以外的C2C领域。该项目也是基于真实的客户需求，在其之前，eBay已经在美国大获成功，而且拓展到了中国市场。
　　2008年，阿里又进军B2C领域，成立淘宝商城（即＂天猫＂）。该项目同样基于真实的客户需求，在天猫创立之前，当当、京东和亚马逊已经证明该业务可行，而且市场前景广阔。
　　总之，在2001年之后，马云虽然还会讲一些天马行空的话，但他已经把脚放在了大地上，而这个＂大地＂（客户需求）是整个阿里帝国的根基。
　　当然马云的作用亦不可忽视，他是整个组织的精神支柱。关明生通过价值观建立了一个有凝聚力的组织，而且为这个组织提供了＂彼岸＂，但通往＂彼岸＂的道路充满荆棘和诱惑，人们需要一个充满正能量的强人来为大家引路、鼓劲和奖励。
　　2004年，在阿里各项业务全面转好后，关明生辞去了首席运营官之职，改任首席人力官，后又退居为资深顾问，最后于2011年2月正式离开阿里。有人说，关明生是马云的＂姜太公＂，是＂帮阿里巴巴熬过第一个冬天的贵人＂。他自己则说，＂马云是阿里爸爸，我是阿里妈妈，爸爸是保证明天会更好，妈妈是保证天天有饭吃。＂
　　的确，对于阿里人而言，关明生就像＂妈妈＂一样将整个家族凝聚在一起，并带领大家踏踏实实地过日子，与此同时，他让马云这位＂阿里爸爸＂理解了价值观是什么，团队是什么，以及生意是什么，而这些商业精髓来源于他服务了15的通用电气——一家诞生于1892年的百年老店。
　　注：原文标题为《那个寒冷的冬天，他帮马云拯救了阿里，也为阿里的未来奠了基》