企业创新七步法

　　＂不创新，毋宁死＂是苹果公司以及其创始人乔布斯的信条。＂苹果不是个人电脑的发明者，却是个人电脑革|命的引爆者；苹果也不是数字音乐播放器的发明者，却是数字播放器一统江湖的领先者。＂而iPhone的出现，更将苹果和乔布斯送上了创新的＂神坛＂。乔布斯、苹果、创新，从某种意义上讲，这三个词已经互通，互为彼此。以至于当2011年乔布斯病逝，人们不禁提出了一个问题：＂没有乔布斯的苹果，创新还能持续吗？＂完美主义的乔布斯给苹国的创新笼罩了一层光环，被众人膜拜，当光环消失了，苹果即将回归＂平凡＂？
　　怎样可以让一个组织系统、全面、有步骤、有方法地创新，而不仅仅依赖某个天才人物？这是大多数企业最现实的问题。从事＂创新思维＂研究工作30 年的维杰·库玛认为：＂创新并非魔术，而是一门学科。＂为此他将多年的理论研究和企业实践相结合，提出了一整套企业创新方法。这套方法以可操作性为前提，启发企业如何构建创新框架，激发创新思维。
　　维杰·库玛给创新下的定义是，在特定环境与时间内带来新意，并且能够为用户和供应商创造价值的可靠产品。这一定义包含两层意思，第一，创新必须是一种可行的行为。
　　即创意可以通过现有的技术手段实现。第二，必须是最新的，为市场提供的是最崭新的东西。即为用户提供价值，消费者或客户会为之买单，同时也为创新者本身提供价值增值。
　　德布林咨询公司的研究显示，全球企业创新项目中成功的不足4%，换言之，多达96%的创新项目最终失败。维杰·库玛认为，企业创新成功率低的原因之一就是企业管理者对创新的认知存在误区，他们普遍认为，创新是＂用不同的方法做事＂，或者＂打破成规地思考＂。不可否认，一些企业曾经以随机、非线性的方式实现过创新，产生过富有价值的突破。但是要让企业持续不断地进行创新，并且始终领先于竞争对手，那么创新流程就很重要，因为流程可以被预测、规划、形成体系，并在正确的引导下产生预期的成果。灵感很重要，但更重要的是源源不断的灵感的产生。
　　成功创新的＂普世＂规律
　　从实践到抽象，再从抽象回归实践。理论研究者通过建立模型的方式来重构问题，找到其中的规律。维杰·库玛用一个图形展示了创新设计流程。左下象限代表＂研究＂，即了解现实；左上象限代表＂分析＂，在这一环节中，用抽象术语提|炼关于现实的信息，并尝试以良好的构思模型驱动创新；右上象限是＂合|成＂—基于＂分析＂环节所推导的抽象模型，创新者可以在这个环节提出全新概念；最后，右下象限定义的＂实现＂意味着将新概念转化为可实施的成果。这四个象限融为一体，形成一套严谨的创新流程模型。
　　在常规流程中，事件往往以线性序列发生，但事实上，许多创新项目是呈现非线性发展的。例如，某项目可能始于一次突然的头脑风暴（探索概念），随后回到研究和分析的环节，验证并改进概念，接下来再进一步探索，循环往复。
　　此外，创新流程还具有可迭代性，即流程内蕴含了许多循环过程，并且常常包含一个或多个步骤，环环相扣。例如，一个创新项目可能始于某种目标或背景研究；接下来，创新团队会连续开展几轮用户研究和分析，并将初始见解反馈给用户以验证；随后是对概念的探索，通过用户反馈测试，完善分析，再进一步探索概念，进一步提|炼产品方向，如此循环往复。
　　＂一个创新项目流程中的迭代和循环次数，在很大程度上取决于该项目的预算和范畴。某些时候，多次循环是必要的，另一些时候则没有必要，甚至完全行不通。＂维杰·库玛说，但通常来说，流程中的反复迭代将有可能带来更富价值、更成功的创新成果。
　　最典型的例子便是苹果。每周，工程师和设计人员都要在一起开两个不同的会议。一个是＂头脑风暴会议＂，大家把各种疯狂的想法说出，完全不受限制，不管是新产品特性还是对已有产品的改进，大家都畅所欲言。另一个会议是＂生产会议＂，与头脑风暴截然相反，这个会议要把选定的疯狂想法尽可能细化，怎么做，为什么这么做。这两种会议在整个产品研发的过程中就是这样反复切换着。而完美主义的信仰者乔布斯更是将此做到极致，他曾经因为新设计的电脑模型里有一颗螺丝稍微露了出来，而开除了这款产品的设计师。
　　＂像乔布斯这样的天才式的创新人物和流程化、固定化的企业创新模式，两者都非常重要，天才式的创新者不一定是企业中级别最高的人，他也可以是一个中层领导，他负责协调各个部门，组织团队来带出一些比较大的改进，但即使是有天才创新者在场的情况下，也还是潜藏着一个创新的过程，因为整个公司的人需要跟着一定的流程才能走完这个过程。不管天才创新者在不在，流程化的创新过程总会发生作用。＂在维杰· 库玛看来，对于企业，如果每一个人都有创新的思维和共同的创新想法会更安全。
　　创新＂七步法＂
　　如前文所述，在维杰·库玛创新流程模型的四个象限中又细化出七个部分，分别是确立目标、了解环境、了解人群、构建洞察、探索概念、构建方案、实现产品。
　　1. 确立目标
　　在创新流程的初始阶段，创新团队需要找准目标，弄清楚从哪里入手。这一环节主要解决这些问题：世界朝哪个方向发展？企业希望在哪一个领域、行业和市场内推陈出新？人类生活方式多变，企业创新能在哪些方面适应各种变化？
　　为此，启动一个创新项目前，需要先停住＂做事＂的冲动，先考察商业、技术、文化、政策及其他领域的变化，搜集近期动态、前沿科技发展和最新消息，研究有可能影响企业创新的趋势。通过对现状的快速诊断来定位创新空间，从而设立一个初始方向，明确企业创新应向何处努力。
　　维杰·库玛举例说，亚马逊Kindle 电子书阅读器的诞生，就起源于该公司对电子产品领域重大趋势的预判。当时亚马逊公司判断的趋势包括：＂数字墨水＂技术日新月异；传统出版业走向衰落；纸质印刷对环境的危害令人担忧；读者越来越熟悉并喜爱移动设备。于是，2007 年，Kindle 隆重登场。
　　维杰·库玛指出，在最初确立目标阶段，创新思维体现在能够＂重构问题＂。＂真正富有创新精神的企业，应当学会转换思维模式，挑战传统观念，质疑当前惯例。＂比如，当2006 年，任天堂公司推出Wii 时，游戏界的流行趋势是：各大厂商专注于研发新的单机游戏，以追求更强、更刺激的游戏体验为主要目的。任天堂并没有走这条路，没有与索尼和微软公司正面竞争，而是思考如何让更多人参与游戏。正是基于这个目标，任天堂的创新团队成功简化了游戏界面，废除多按钮手柄，开发了无线远程遥控器，让每个人都能通过手势和动作进行游戏。
　　2.了解环境
　　这一环节是对创新成果( 产品、服务、经验或品牌等) 所处环境有影响作用的行业状况或事件进行了解分析。重点考察同类创新成果的市场表现，进而预判某项创新计划的市场潜力。例如洞悉竞争对手及其不断变化的策略，了解自身与同行其他企业的关系。
　　维杰·库玛说，要研究环境，必须了解与其联系紧密的利益相关者（个人或组织），包括企业、合作方、竞争对手、监管机构、行业协会等等。这帮助创新者思考，一旦创新成果出炉，环境生变，各方利益相关者会受到哪些影响。例如，20 世纪90 年代末，在线音乐网站横空出世，提供点对点的音乐分享服务，这也与逐渐盛行的社交网络趋势相得益彰。这一改变对传统唱片业产生了巨大冲击。当苹果公司更进一步推出iPod 和iTunes 时，音乐产业再度变革，所有利益相关者的角色又一次发生变革。
　　3.了解人群
　　这部分目标在于了解最终用户，以及他们在日常生活中的互动。借助观察学和人种学的研究方法，研究人的需求，并从观察中提|炼出最有价值的洞察。简易言之，就是＂以用户为中心＂、＂以人为本＂。
　　不同的人群因为地域、种族、或年龄、性别等人口特征有不同的需求。充分考虑这之间的差别是成功创新必不可少的步骤。近年来，一些跨国公司逐步实施的创新本土化战略就是遵循这一创新流程的结果。观察人群特征可以为创新提供很多宝贵的创意。例如，一项对印度汽车市场的研究发现，与美国人不同，只有10%的印度人会在汽车内吃喝，而且，多达80%的印度人在汽车仪表盘附近摆放宗教饰品，汽车还经常被用作结婚礼物。这些结论为汽车生产商提供了参考价值。
　　4. 构建洞察
　　如果说，前面的3 个步骤侧重研究数据搜集资料，那么这一阶段就需要将数据加以分类、组合、整理，并寻找其中的规律，揭示尚未开发的市场机遇。＂这一环节，是将从真实世界获得的内容，归纳成为抽象的洞察、概念。＂维杰·库玛说。他认为，这一环节在创新中最为关键。
　　＂洞察＂是什么？什么算＂洞察＂？维杰·库玛举了个例子：＂人们通常会把椅子朝某个方向移动几英寸后再坐下去。＂这是对一个观察结果的描述。针对这个观察结果得出的洞察就是＂人们在占有物品之前，会展示其控制权，以宣告其拥有该物品的所有权。＂＂再比如烹饪设备，我们研究各种人烹饪的习惯，有些妈妈认为，烧饭的时候是家庭情感联系沟通的过程。这就给了我们一些抽象的想法—厨房是一个可以具有多种功能的社交环境。以前设计的是一个人的烹饪空间，现在完全可以将厨房放到房间中间来，重新设计烹饪平台。＂维杰·库玛说。
　　5. 探索概念
　　从洞察和规律中衍生新的概念。首先应着眼于完善之前得出的洞察，然后通过反复迭代来不断循环探索，形成创新方案和战略。探索概念阶段进一步接近了具体的产品开发设计，可以形成不同的可测试的产品方案。
　　比如，创新团队研究发现，主人在不能花时间陪伴宠物狗时会产生负罪感。如果主人能与狗经常相处，尤其是在社交和娱乐场合，这种内疚感就会有所缓解。有了这些洞察之后，创新团队建立了若干概念小组，开发能为主人和狗创造新型体验的产品、信息和服务，其中包括宠物狗度假旅行社、社区遛狗游、虚拟饲养系统等。这些概念都有可能成为最终的创新成品或服务。
　　6. 构建方案
　　将各种概念进行评估，鉴别出最具价值的概念，将其形成整体方案，这一阶段，可以被理解为指导团队和客户认识到＂概念是什么＂。在创新的早期，创新＂雏形＂趋向抽象，都是一个概念性的描述，随着创新过程的进行，＂雏形＂逐步得到完善，越来越真实。
　　麦当劳的创新中心就是一个测试实验室，其职责是将公司创新人员制定的创新概念与方案付诸实施并加以评估。这个中心具有高度灵活性，可以在较短时间内将创新概念付诸实施，而且还可以加入潜在用户的参与。
　　7. 实现产品
　　＂当确立了最终设计方案后，就该拟定具体的实施计划了。为大众提供商品或服务，从之前抽象概念中重新进入现实。＂维杰·库玛说，在这一阶段，应确保最终的产品富有针对性，基于人们的体验而产生，能够提供真实的价值。
　　产品的实现是组织内部多部门合作的结果，甚至需要供应商、合作伙伴的共同参与。例如，iPod 的最初创意来自独立承包商托尼·费德尔。乔布斯如获至宝，请费德尔为主，成立了一个由苹果、飞利浦、IDEO、GeneralMagic 和Connecttixand 网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔用八个星期完成产品开发方案后，苹果组织了一个大而隐秘的产品开发落地联盟。整个设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则由便携播放器等公司负责。整个流程仅用了六个月，新产品就出世了。
　　＂创新活动不是一盘散沙，需要严谨的态度和方式。在一步步的创新流程中重构脑海中的创新意识，这才是最重要的。＂维杰·库玛认为，现实生活中的创新不是孤立的。每完成一次创新都是为下一次创新奠定基础，创新得越多，企业在创新的路上就走得越远。