解读企业文化落实制胜企业文化管理理念

　　在这类企业集团中，集团公司与子公司、孙公司及关联公司之间除了产权、契约的纽带联结外，还存在着文化纽带的联结。母子公司之间的文化纽带是通过文化整合来实现的，文化整合通常是针对彼此相互关联但在文化上又存在很大差异的不同群体而言，指的是不同文化之间相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。当不同的企业通过产权、契约的纽带联结成企业集团后，如何在成员企业之间进行文化整合就显得特别重要。如果这个问题处理不好，往往会造成成员企业的文化迷失，降低集团联合的效果。遗憾的是，这个问题始终没有引起理论界的足够重视，许多企业集团的管理者在文化整合的过程中由于缺乏理论指导而出现偏颇，导致集团内部的文化冲突。从实践来看，企业集团的文化整合不外乎三种形式：一是吸纳式；二是渗透式；三是分离式。吸纳式文化整合是指集团公司强迫各个成员企业完全放弃原有的文化，全盘接受集团公司的文化。这种整合完全否定了成员企业文化的作用，把集团企业文化看成是＂放之四海而皆准＂的真理，要求成员企业与集团公司实现文化＂同一＂。渗透式文化整合是把集团内各成员企业的文化有机地融合起来，形成一种新文化，然后在集团范围内强行推销这种文化，力求在集团内形成＂统一＂的文化。分离式文化整合是指保持各个成员企业的文化独立性，集团公司与成员企业之间只保持产权或契约的联结纽带，并不进行真正意义上的文化整合。文化纽带是培育集团沟通力、增强集团凝聚力、提升集团竞争力的重要手段，如何有效地整合集团文化是集团管理者必须面对的现实问题。然而，企业文化的整合、重塑并不是一件简单的事。任何一家企业在生产经营活动中都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景贯穿在企业的日常生产经营活动中，深入到员工的精神世界里，指导着他们的日常工作。
　　如果没有实现目标，管理者必须指导他的员工采取正确的方式继续努力，直至达到目标。 4、在公平的基础上奖励有业绩的员工 对员工不公平的奖励会扼杀员工工作的积极性。对员工的奖励不以业绩为基础就算是不公平的。建立明确的业绩衡量指标体系和完整的奖励机制，企业可以及时对有杰出表现的员工进行奖励。这里的奖励也不仅仅指物质上的，领导的口头表扬、一些鼓励的话和积极的反馈，在员工看来都是对他们工作成绩的肯定。 5、创造一个更开放和透明的工作环境 一个开放的环境可以让员工自由的分享信息和知识，这样无疑可以促进企业目标的实现。事实上,企业80％的问题都与沟通有关或者是因为缺乏沟通。一个封闭的环境里，管理者的意见的不到积极的响应，公司的决定通常也是领导者的想法。不仅如此，员工缺乏一个讨论他们想法、建议和观点的途径，从而容易滋生他们不满的情绪。将这种不满带到工作中，工作的成效也一定不会好。从此，员工不再提出新的想法，不再有创新的动力，因为怕被领导反驳。 6、取消公司的纷繁复杂规章制度 纷繁复杂的规章制度会阻碍员工之间的信任。取消公司纷繁复杂的规章制度，管理者可以从那些造成员工之间的不信任，使员工之间产生隔阂的不合理制度中解脱出来。要建立一个成功的企业文化，管理者不能光依靠规章制度的实施。而事实上，纷繁复杂规章制度的实施，只会让员工的注意力放在会不会违反公司规定上，而不会放在如何实现公司的目标上，业绩自然就提不高。 7、企业核心价值观打造高效能的团队 团队精神是优秀企业文化的一部分。要让员工具备强的团队意识，必须有共同利益的驱使。而体现共同利益的最好方式是建立一套大家都认同的企业核心价值观。这套核心价值观可以让员工发现他在实现企业目标的同时也是自我价值实现的过程。
　　年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，＂扩展性目标＂只是一种激励的手段，而并非考核的标准。文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：＂单纯＂意味着头脑的清晰和意志的坚定。＂精简＂的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有管理者员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更条理清晰。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。＂光速＂和＂子弹列车＂，是韦尔奇很爱用的词。他坚信： 只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的脚步在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把＂永远自信＂列入了美国能够领先于世界的三大法宝。
　　到代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了70年代，企业管理理论进入三论管理，管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。到了80年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调＂企业即人＂，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人性的认识及提升，是管理发展的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方，管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。＂以我为主，博采众长＂：中国式管理模式有没有中国式管理模式？这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确，无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学角度分析管理在全世界都一样。
　　关键词:解读企业文化落实,制胜企业文化管理理念