一对一沟通是公司间和部门间合作的生命线
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一对一沟通是公司间和部门间合作的生命线。卓越的合作关系始自合作各方的个体之间开展有效沟通的能力。
这里有三个技巧可以助你提高一对一沟通能力，它们是：利用个人案例，现身说法；采用成 人式对话，说服他人做正确的事情；积极地倾听，理解对方话语中隐含的意思。
谈到合作，大多数人首先想到的就是战略和目标，而不是对话。但往往是那些发生在基层的日常沟通决定了合作成功与否。购并失败，生产商丢失客户，外包解体，原因不在战略的孱弱。通常，个体间的无效沟通才是导致合作失败的主要原因。
如果此类沟通顺畅，其中蕴藏的机遇也同样明显。中规中矩的成功合作关系与创造了新局面的成功合作关系，其分水岭通常不是合作协议的精巧。大多数情况下，相关人员开展有效讨论的能力，决定了合作的成功程度是平庸还是卓越。
01:
撰写个人案例
欲提高一对一沟通技巧，途径有很多，其中之一是利用个人案例，现身说法。所谓个人案例，就是你用两页纸描述的一个真实的一对一沟通案例。作为当事人之一的你认为这次沟通并不如意。与发生机率较小的大冲突相比，对小冲突和意见分歧进行描述更有实际意义。
对自己经历的案例进行陈述，意味着该陈述是与其手头工作紧密相关的；案例是真实的，意味着当类似情境再次出现时，学以致用会很简单。
个人案例中的第一页是对背景的陈述。以下要点是不可或缺的。
当时情况：简短描述当时情况，一句话就够了。
哪方面出了问题：该情况对你工作的重要性。
相关历史：哪些过往经历影响了作者对当时情况的设想及应对策略。
设想：你当时对形势或另一方当事人的设想。
应对：你在该形势下实施的主要策略。
在个人案例中的第二页，你要尽可能地回忆当时的情况，以重构部分对话。开始几分钟的对话最有意义，是你应该记录的重点。当然，对话中的某个转折点也值得关注，其间可能出现了语气变化，或发生了意料之外或不开心的事情。
划竖线将第二页一分为二。类似于剧本的形式，左边记录当时的部分对话，右边是作者当时并未在对话中表达的想法或感受。你可以评论自己当时所说的话，也可以评论对方的话。
下一步就是对案例进行分析。看看哪些对话没起作用，并找出原因。接着，做出详细的计划，描述你今后将如何应用一对一沟通技巧。
02:
采用成|人式对话
加强一对一沟通技巧的另一个有效方法，是＂说服他人做正确的事情＂。这涉及到由一个公司或一个部门中的某人对另一个公司或另一个部门的某人施加影响。在很多合作关系下，例如外包、购并、联盟、内部服务等，只有大致甚至模糊的合作纲要。在这样的合作中，施加个人影响的情况便经常出现。换句话说，提出建议的那个人要让自己的建议得到大家的认可，更多地取决于他的沟通技巧，而不是他拥有的正式权力。
就合作关系中一对一沟通技巧的打造，交互作用分析（Transactional Analysis，无论人们是以坚决还是非坚决的方式相互影响，当一个人对另一个人作出回应时，存在一种社会交互作用，对这种交互作用的研究叫做交互作用分析—编者注）理论为我们提供了一套简单却有价值的工具。
在交互作用分析中，人们说话时的心态都可归为三个范畴：家长式、成|人式、儿童式。在有效的合作对话中，双方都采用成|人式对话，进而达成优化的解决方案，并以最合理的方式执行。
家长式。持家长式心态的人会将大部分精力用于主控局面上。家长式的心态有时表现为＂批评式的家长心态＂（Critical Parent），这时说话的人会传达威胁、责备以及其他负|面|信|息。＂批评式＂的招牌语言包括：你知道什么？你最好住手！你老是犯错！它有时又会表现为＂养育式的家长心态＂（Nurturing Parent）。在这种情况下，人们会以更温和、更友好的方式寻求对局面的掌控，当然争取控制权仍在第一位。持这种心态的人通常会说：＂有问题吗？＂，＂你怎么了？你以前从不这么做啊。＂
成|人式。持成|人式心态的人会将其主要精力集中在解决手头的问题上，几乎不会想着去控制别人或逃避责任。如果沟通双方都采用成|人式的心态，对话中经常会出现双方在沟通之前都未曾想到过的解决办法。在交谈过后，双方都有信心对方会履行承诺。一对一成|人式交谈通常都这样进行：＂关于加大项目的采样规模，我给你发了邮件。去年我见过四次类似项目被否决的情况，都是由于这个问题。如果我们不做些调整，我担心我们的项目也会被否决。＂
儿童式。持儿童式心态的人总想着如何逃避责任。逃避责任有时候表现得很明显，表现为＂自由式的儿童心态＂（Free Child）。大多数情况下，这种躲避表现为抱怨，这是＂顺从式的儿童心态＂（Adapted Child）。通常他们会有这样的言语：＂我只是在做我的工作。＂或＂你为什么怪我？＂＂这不是我的错。＂＂这不关我的事。＂
03:
学会积极倾听
合作的成功还依赖于一对一沟通技巧之三：积极地倾听。它要求你不仅要认真倾听对方所说的话，还要努力去理解对方话语中隐含的意思。
积极倾听的能力具有下列重要作用：
有意识地去理解他人的观点，可以帮助你避免做出急于控制他人的举动。
积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来。这样的对话为思想火花的迸发营造了空间。在快速交谈中偶尔也会有智慧的碰撞，但快节奏更多时候意味着思考的缺失。
积极倾听可以防止出现破坏性的对话方式。它不会引发或强化＂家长式＂或＂儿童式＂沟通。
积极倾听能掩盖对话过程中的情绪，让讨论更容易开展与把握。
这些技巧与更宏大的合作战略到底存在着什么样的联系呢？迪亚欧建筑工程设计公司（The Ritchie Organization）的CIO马林（Jim Marin），有经验之谈：
＂不管公司规模大小，任何技术进步的发展与实施都离不开沟通，有效的沟通是技术变革的关键。通常，技术变革要求改变业务流程，在现有的业务构架中嵌入新的软件（技术）；或改变既有流程，以适应现有技术改进后的变化。
＂与人合作，共同去寻找用技术改善业务流程的机会，这是我的主要工作之一。我们会整合知识，让所有人都能利用上它们。这有风险，因为我们必须在最能发挥作用的地方安置有限的资源。我们要寻找所需的信息，以保证我们解决的是他们的实际问题，而不是我们假想出来的问题。
＂成功管理此类变革需要你进行很多沟通工作。有力的一对一或团体沟通技巧可以帮助确保沟通不跑题，为合作的成功开展营造必要的互信基础。为了确保合作朝正确的方向发展，需要一位强有力的领导者。这很关键，然而也不能忽视领导者领导的是合作过程，而不是讨论过程。
＂在努力提高自身沟通技巧的过程中，我发现最容易提高的往往是我自己可以掌握主动权的那部分。变革需要决心。在交谈中，我努力做到更坦诚，更全面地看问题，并设身处地考虑别人的想法，最终认识到大家思维的差异。这是好事。
＂在我提高自身技巧的过程中，更具挑战的是如何把自己的注意力转移到对目标和结果的关注上，而不是所用的方法上。从别人的话中了解其想法和感受，这更难。最难的是抛却我自己的期望，让最好的解决方案从对话中产生。
＂经过了所有努力，我想我的态度改变了。我自己更变通了。我努力地表述我的观点，尽量做到所言即是我所思。这其实并不容易，但最后收到了不错的效果。作为CIO，我的人际沟通能力得到了加强，沟通效率得到了提高。与人打交道时更有信心，更清楚该如何去影响沟通的方向。这让一对一沟通轻松了许多，从长远来看，也让整个变革过程变得更加令人满意。＂
成功的合作依赖于合作各方进行对话的能力，以及专注于寻找最佳并互惠的解决方案的能力。
积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来。这样的对话为思想火花的迸发营造了空间。