怎样进行员工激励方法怎样进行员工激励

　　当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。 此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 鉴于此，该方案被否决。
　　领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究，特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面： 一、要注意给下属描绘＂共同的愿景＂ 从基本面来观察，企业的＂共同愿景＂主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的＂共同愿景＂必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 二、要注意用＂行动＂去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不＂说＂，却更忌讳不＂做＂。＂说＂与＂做＂简单的组合有五种，其示范作用各有不同： ①说了，不做，负作用最大； ②不说，不做，负作用次之； ③不说，做了，有积极作用； ④边说，边做，有很好的示范作用； ⑤做了，再说，示范作用次之。 这五种基本状态中，笔者提倡第④种的＂边说，边做＂，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的＂说＂更有目的性，更具指导性。 著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有＂一个行动抵一万句口号＂的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。
　　既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。 10. ＂团队归属＂激励作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经＂向往＂那个目标。
　　膳食补贴、交通费补贴、通讯补贴等项目，企业的基层员工一般比较重视，如果同行企业普遍提供而企业没有提供的话，也比较容易引起员工不满。 假期。公休假日和法定假期，对于国内不少企业来讲是比较难以做到的。制造型企业旺季加班、节假日加班等都比较普遍，商贸型企业基本上全年无休。员工虽然能够接受现实，但大多是不满的。
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