三个层次从简单到抽象详解产品经理

　　产品功能打磨得很好，但却没有用户使用？
　　计划常被新需求打乱，产品无法按时上线？
　　拥有百万用户的产品，风口一过就被抛弃？
　　大部分的产品经理都会有其中的一两个困惑。我曾经也有过这些困惑，甚至一度对产品经理感到失望。直到现在发现，只不过是我对产品经理的理解还不够透彻。说白了，我不知道什么是真正的产品经理。
　　回想一下自己对产品经理的认知过程：
　　刚毕业时对产品经理的认知是《人人产品经理》，以为其定位就是找到用户需求点，想到解决方法。
　　然后到第一家公司上班，没多久就开始独立带项目，由于对产品的看法不够系统，以为产品经理工作无非就是负责一个项目从0-1的过程，根据项目需求开发出产品。
　　到现在受到新团队的产品理念影响，对产品经理有一个新的定位：一个大到能思考商业策略，小到能扣功能细节的革命家。
　　新团队对产品经理有3个层次的定位，分别是：
　　功能经理
　　项目经理
　　产品CEO
　　我觉得可以从3个思维层次去理解这3个层次
　　功能经理——单向思维
　　项目经理——系统思维
　　产品CEO——战略思维
　　对这三种层次的思考，让我对曾经的困惑有了新的答案。
　　一、功能经理—单向思维
　　我们既是用户，又是产品，这句话出自《人人都是产品经理》。很多人都会想到一些自身的需求点，尝试去找对应的解决方案。如果你真觉得自己这样就是一个产品经理，那么恭喜你，你将一直陷于第一种困惑。
　　这就是典型的单向思维导致的结果。
　　我们试着还原这种思维过程：
　　某一天你在腾讯新闻上看到一小伙子没用正当途径维权而受到法律惩罚。
　　你开始想，为什么法制社会，还有很多人都不懂法。你发现并不是不懂法，而是他们没有途径去了解法律。
　　再深挖，你又发现，当人们遇到需要诉讼，打官司 的情况，都有强烈的法律咨询，求助律师需求。
　　于是你总结出两个需求，快速做了一个律师分配平台，打通用户和律师的入口，并美名为律师uber，致力于让每个人都有一个私人律师。
　　需求-功能-产品，以上过程的总结。从发现需求到最后提供解决方案的过程，我称之为单向思维。所谓单向，即考虑问题的思路只有一个方向。这也叫解决问题思维，通常妹纸是不喜欢这种男生，老司机都懂的。
　　当然，这样的思维是产品经理最基本的要求，从需求出发，并围绕需求打磨功能，最后到框架，交互和文案。我觉得一个产品经理能将需求转化功能，交互打磨好，落实到最终的方案，也算是合格的了。
　　用这样的思维去构思产品的（或者构思一个功能模块），便是功能经理。
　　我们把律师uber（或功能）做出来了，但最后却发现没多少人用，是因为没有需求吗？不是，需求反而很强烈呢，而且交互体验都很不错，那为什么我们还是遇到第一种困惑呢？
　　因为我们还缺乏其他的思维。
　　二、项目经理—系统思维
　　单向思维往往只从一个需求点或者功能点去看待一个产品，缺乏对产品全面的认识。这个面，不仅仅是产品本身，而是所有和产品有相互作用的点所形成的面，我称之为系统。
　　我将系统分为五个维度：对象本身，生命周期，角色关系，内部开发，外部环境。
　　1.产品本身
　　拿网易云音乐是否要上线音乐评分来举例（为什么云音乐每次都躺枪）
　　单独考虑评分这个功能点，在大数据时代，确实是个趋势。用户也愿意给自己喜欢的音乐评分。
　　但是从整个产品来考虑，评分会导致音乐出现马太效应，这会导致用户都去听评分高的，到最后哪还有什么个性化可言。完全背离了产品个性化推荐的定位，当然是不可取的。
　　不同的功能模块的集合就是一个系统。从产品构思开始，就要从上到下构思好每个模块和整个产品的关系以及作用。当上线一个功能或者产品时，必须要考虑是否会对原有的系统产生冲突。
　　2.角色关系
　　我们先分析下律师uber整个系统涉及的角色：普通用户和律师。这是一对相互关系，如果一方好，就会促进共赢，相反就会导致恶性循环。
　　因此，在产品设计的时候就要考虑清楚先满足哪个对象。
　　于用户
　　其目的就是找到律师，并解决自身问题。如果产品上线时，发现平台上的律师数量过少，用户的体验是很差的，甚至会直接影响到这个产品是否能成长。
　　因此，在平台上线前，就要吸引一批律师入驻平台。对于这一批律师，也是有很多考虑的。
　　于律师
　　其目的是建立个人品牌以及增加客户。产品刚上线的时候，普通用户数量不够，而且大部分用户也只是咨询。律师比较难在上面发展自己的客户。
　　如果找到的都是有资质，本身有客源的律师，这些律师很有可能不会花太多时间投资在这个未知的平台上。这样会导致很多用户的咨询问题得不到反馈，也是严重影响用户的体验。
　　但是对于刚出道的年轻律师来说，他们没有光环附身，在传统的渠道上建立个人品牌的成本很高。因此，对于一些新的渠道，他们会很愿意花时间去经营。
　　因此，上线前先吸引一大批年轻律师，先满足供应端的需求，画大饼吸引他们，让他们留在平台上。同样道理，上线后，把目标定位在需要律师服务的用户，而不仅仅是简单咨询的用户。这样才能做到共赢的结果。
　　如果不从整个系统去思考参与的角色，很容易导致既没有鸡，又没有鸡蛋的结果。
　　3.内部开发
　　uber律师终于上线了，但随后发现新需求层出不断，导致新功能上线延迟，这样的现象也是司空见惯。在多问内部是如何解决这个问题的？
　　在我现在的新团队认为，紧急需求之所以经常出现，其根本原因是产品的规划没有做好。假设一开始把产品方向和策略规划好，那么对于这些需求你就会有更加客观的看法，甚至发现很多所谓的紧急需求只是自己考虑得不够而已。
　　第二，对于紧急的需求。我们的PM也会把控的很严格。宁愿花两个星期时间去做思考推敲，也不会临时决定最后花更多的时间翻工或者下架功能。
　　这样的好处还有利于：
　　降低产品和技术的沟通成本
　　开发团队有长期的产品规划，会从长期去考虑工程师配置问题
　　少了临时的需求，开发团队会自己把控开发节奏
　　预留足够的时间进行测试，而不是临时测试最终导致上线延迟
　　在这样的情况下，如果还不能按时上线，只能说团队不给力问题，可以考虑换个团队了。
　　4.外部环境
　　考虑一个产品的发展，如果忽略了政策和行业规则，到后面会死得更惨。
　　经历过积分墙兴盛衰退的从业者，应该更能体会这个道理。一个因appstore冲榜而生的行业（产品），永远都受制于appstore的政策环境。从13年开始到14年上半年，积分墙的出现给多少厂商创造了流水历史记录，整个行业都处于高速发展阶段。然而，14年9月，ios8发布，appstore排名规则更改，ios积分墙体系瞬间崩塌。不知当时有多少个以此为生的团队瞬间被瓦解了。忽视了appstore后期的政策调整正是ios积分墙失败的原因，其诞生就已注定是失败的。
　　5.生命周期
　　继续回到律师uber的例子。
　　由于单向思维一直将重点放在用户使用产品解决问题的流程上，往往只考虑到用户使用时的时间点，因而容易忽略用户的累积使用时间过少的事实——一个用户一年之中需要咨询律师的次数是非常少的，只有在遇到问题的时候才会使用产品。
　　上述提到的上线前，上线后分别满足哪个角色，也可以从这个生命周期来考虑。包括产品前期，中期，后期，不同的阶段其侧重点也是不一样的。
　　但对于一个系统来说，考虑的不仅仅是一个时点，而是整个生命周期，用户和产品的关系是怎样的。
　　总结
　　将一个产品看做一个系统，以这样的思维去思考时，你会发现，从需求-功能-产品是远远不够的，产品的整个生命周期还需要考虑到各方面。如果你能带着这样的思维去思考产品和自身，那么恭喜你，你已经是一个项目经理了。
　　我觉得一个项目经理能做到优秀已经很牛逼了。
　　三、产品CEO—战略思维
　　这是最后一个，也是最高的层次。
　　看到CEO，你是不是在想，都CEO了，还不自己创业。要是你做好准备，也不是不可以创业的。
　　之所以这样命名，并不是让我去创业，而是提醒自己像企业家（战略家）一样去思考一个产品。
　　赚钱—基本定律
　　公司的生存的基本定律，任何违反这条定律的产品，终将会被淹没于历史洪流，如同任何事物都不能违反宇宙基本定律一样。
　　作为产品CEO，首先要明白这个道理。
　　从商业模式倒推产品形态
　　功能经理一开始是思考如何满足用户需求，到用户量壮大才思考如何盈利。但是否盈利充满很多的未知数，多少站在风口的产品死在商业模式上。
　　产品CEO擅长于先思考如何盈利，再推导是否能通过满足用户的需求来实现。产品诞生要取决于闭环能否打通。
　　从最优策略角度分析，显然后者所承担的风险要小，可控性也更高。
　　再回到法律行业，产品CEO一开始也发现了用户咨询法律的需求，但他并不会马上开始构思产品，而是分析整个法律行业的逻辑：
　　普通用户的需求量太少，频次低；
　　个人的法律业务无法标准化；
　　企业各项业务都需要法律，但律师很贵；
　　……
　　列出这些行业的逻辑后，他才判断to C的律师uber是机会不大，最终毫无疑问地选择了to B的模式——为企业提供法律顾问。
　　2+8还是8+2
　　我们都知道，互联网只是提高效率的工具，完全颠覆传统是不可能的。而产品CEO要思考的便是如何做到8（互联网）+2（传统），而不是2+8。
　　uber是靠比出租车便宜以及高接单率占据出租车行业的80%，uber律师也可以吗？
　　如果产品CEO只是推出to B的uber律师平台，那么对于传统的律所也只是增加了一个客户渠道，刚开始并无实质的操控能力，毕竟律师不可能像uber专车一样比出租车便宜。
　　但是如果推出更高级的服务，比如将律师顾问中一些相对标准的业务，如合同拟定，法律咨询，股权管理等以自动化方式解决，甚至不需要律师介入，同时收费比律师要低。那么，在整个行业链条中，我们自然而然地占据了80%的地位。
　　相比于如何快速增加用户，想清楚如何占据行业地位的策略更为重要。
　　建立自己的壁垒
　　我们好不容易在行业中建立了自己的地位，但不免会有追随者，甚至巨头杀入参与竞争。那该如何建立自己的行业壁垒以至于不被竞争者瞬间灭掉？
　　壁垒，即核心竞争力。我认为有两种：
　　1.品牌认知
　　滴滴和uber大战的时候，有时候滴滴优惠多，我也会倾向于uber。因为我觉得uber的服务要好，实际上两者司机服务质量差别不大。
　　相信用杜蕾斯的用户对其品牌形象的认知比其他的深。
　　2.数据沉淀
　　用户在evernote上记录了很多笔记，积累了自己的数据，他们是很难再使用其他工具来记录。
　　同样，商家在淘宝上积累了客源和流量，也不会轻易放弃这个地盘。
　　低价，优质的服务从来不会成为核心竞争力，因为总有其他人会超越你。当然，这不意味着我们不把产品服务做好，而是做好的基础上，还要往品牌认知和数据沉淀方向思考。
　　从商业模式-行业地位-行业壁垒，正是一个产品从无到有到巨头的几个关键阶段。以上这几种思维，更像是一个军事家的思维。因此，我称之为战略思维。
　　如果你能从战略的思维去思考自己的产品，那么恭喜你，你已经有足够的能力去带领你的团队和产品开辟一片新的天地。
　　尾声
　　到这里，一开头的几个困惑，我相信你已经有自己的答案了。
　　三个层次，三种思维。从简单-复杂-抽象，有种看山是山，看山不是山，看山还是山的感觉。或许你现在还在第一层，或许已经成为大师看山还是山，但不管处于哪个层次，我相信还有更高的层次在等着我们去成长。
　　所以，你知道什么是产品经理了没？