良好的会议冲突管理刍议

　　无论是中国人，还是外国人；无论是政府机关，还是公司企业，乃至国际组织，都离不开会议这项活动。会议已成为最常见的群体沟通形式。然而在会议沟通中，难免会遇上冲突。当会议遇上冲突，该如何应对？
　　一、正确认识会议中的冲突
　　在会议沟通中，由于观点的差异或利益的不一致，冲突无处不在。对会议来说，冲突的好坏，取决于冲突处在什么水平。
　　对此美国学者布朗（L. D. Brown）曾进行过专门考察，他认为在冲突水平与工作效率之间存在着一定的非简单线性的关系。如图1所示，
　　图1 冲突水平与会议绩效
　　通过图1，对照会议，由于冲突水平不同，会议存在三种冲突场景，其各自的绩效也不同：在A场景，由于冲突水平过低，发言和讨论都很少，场面沉闷，没有达到沟通交流的目的，会议的绩效低。在B场景，冲突控制在一个适量的水平上，参与者积极发言，热烈争论，并认真听取其他意见，会议的气氛和谐而充满活力，达到了高的绩效。在C场景，冲突水平过高，争执过于激烈，火药味十足，各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人的意见，会议绩效很低，沉于无效的争吵甚至发生人身攻击。
　　可见，当会议中的冲突水平过高或过低时，冲突都将起破坏的作用；而冲突水平适量时，它才能起积极的建设性的作用。因此，要控制好会议中的冲突，实现良好的会议冲突管理，就要在冲突过少时（A场景）激发制造冲突，在冲突过多时（C场景）抑制解决冲突，促使会议的冲突维持在适量水平上（B场景），从而提高会议的绩效。
　　二、良好的会议冲突管理
　　（一）激发制造有益的冲突——促进A场景向B场景转变
　　在A场景，冲突水平过低甚至没有，只有极少数人发言或参与讨论，甚至出现大家都不发言的冷场现象。造成这一场面的原因主要有以下几种可能：一是难以发言。由于信息沟通不畅，参会者对议题不够清楚，缺乏理解，不知从何说起；二是不愿发言。原因源于社会性懈怠和责任分散。社会性懈怠是一个心理学上的名词，它指的是一种群体的无所谓状态。在会议中，参与者对主持人或发言者提出的问题不感兴趣或是不予理睬，热情不高；责任分散是指与会者指望其他人发言，而缺乏主动参与沟通、发表意见的责任感以及由此带来的压力，逃避发言。三是不敢发言。这里既有个体自身的原因，如沟通焦虑。有些参与者因为不善言辞，缺乏自信，可能会对沟通产生非常焦虑的情绪，从而害怕发言。也有群体方面的原因，如集体思考。集体思考就是都用一种声音说话，强调集体的一致性。参会者之所以会用一种声音说话，不是因为站在问题本身的角度上，而主要是因为规范性的从众压力。例如某个小团体或是很有权威的某个人（比如领导）的影响力很强，他们的想法因为他们的影响力而对很多个体产生一种强大的压迫力，迫使许多个体人云亦云，即使有异议也不敢说。四是不必发言。主要指的是球门线现象。当球门线现象发生时，参与者认为是否达到特定的那个目标（球门线） 是决定会议交流质量好坏的唯一标准。在快速达到目标（球门线）的过程中参会者会尽量减少讨论机会，不必过多开口而寻求一个快速的结论。
　　一个好的会议要紧密围绕着主要的议题，尽量让每一位与会者都发言，贡献自己的想法。因此，要想促进A场景向B场景转变，必须营造一个良好的发言环境。
　　1. 会前做好充分的准备。如提前下发议题或通过问题调查，使与会者对任务有更为清晰的认识；控制好会议人员规模，尽量避免无关的会议人员等。
　　2. 倡导平等开放的会风。在会议这个沟通交流平台上，每个人都是参与者，每个人都应得到同等的尊重和机会。只有在平等开放的气氛下，才能降低参与者因职位、地位的不同带来的＂压迫感＂，避免过大的心理压力，从而保护参与者的积极性。
　　3. 鼓励大家畅所欲言。提的意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都是有一定的比例的。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的設想进行补充、改进和综合。
　　4. 不评论他人构想的好坏。评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性，可能会使其以后不愿意再提出自己的想法，同时也会给其他人造成一种负面的影响，而不敢发言，从而使整个活动无法达到预期目标。
　　5. 始终聚焦于主题。在活动过程中，参与者思考问题必须紧紧围绕会议的主题。这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性。
　　6. 服从主持人裁决。主持人是整个活动顺利进行的维护者，要处理各种在活动中可能出现的问题，因此对主持人做出的裁决，其他人必须服从，以保证活动的顺利进行。
　　7. 不建议私下交流。会议要的是大家各抒己见，探询的是新想法和新思路。而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法，很可能会导致大家众口一词，这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。
　　8. 引入竞争者。它需要参与者扮演＂恶魔支持者＂的角色。恶魔支持者就是在开会时故意与别人唱反调的人。
　　（二）把握好尺度——防止B场景向C场景转化
　　冲突行为是互动的，其中一方的行为会引起另一方的反应。若处理不当，冲突就容易升级。在B场景，讨论激烈但冲突在一个适量的水平，冲突是建设性的；而在C场景，讨论过激、场面失控，冲突变成了破坏性的。
　　B场景向C场景的转化，实际上是冲突升级的过程。导致冲突升级的原因主要表现在三个方面：
　　1. 问题的扩大化。当冲突发生时，冲突双方进行讨论的往往是双方立即发生作用、共同关心的问题。只要双方一直关注问题并从全新的、不同的角度来看这些问题，必然会发现一些解决问题的创造办法。一旦双方讨论的问题扩大到其他方面，那么冲突必然升级。
　　2. 面子问题。当冲突逐渐包含了参与者的自尊或自我形象以及冲突方的面子时，冲突也会升级。因为这时的问题已经不是实质性的问题，而是有关个人的情绪性问题，这时，情绪和各种象征性占据主导地位。
　　3. 利益比较。利益是隐藏在要求背后的动机。利益驱动着人们提出各种要求，并坚持各种立场。在不同的利益比较中，判断的标准已经不是事实的本身，而是以自身判断作为行动的依据。理性已经被偏离，冲突必然升级。
　　因此，要防止B场景向C场景的转化，关键是把握好两者之间的尺度，及时地对情况做出判断并控制场面。要把握好两者之间的尺度，至少要遵循以下几个原则：
　　1. 尽量一事一议。问题太多，既容易导致焦点模糊，也容易产生不同的讨论方向，从而导致问题的扩大。
　　2. 对事不对人。冲突双方应就事论事，关注问题的本身而不是情感冲突。把人和问题分开，有助于维持双方的关系，冲突的问题也容易得到处理。
　　3. 尊重对方，而不是有意贬低、嘲讽甚至人身攻击。因为冲突的双方往往根据对方的反应作出自己的反应，当一方友好，另一方也会友好；反之亦然。
　　4. 摒弃部门的利益。应以开放的心态，多听取对方的意见，从对方的角度或双方共同的角度考虑问题。同时还要坚持用客观标准来判断问题，因为问题的解决方法往往是独立于双方的意志之外，而存在于客观标准当中。
　　参考文献:
　　[1] 魏江，严进.管理沟通——成功管理的基石[M]. 北京：机械工业出版社，2006.
　　[2] 王玉荣，王君.别让会议控制你[M].北京:北京大学出版社，2008.
　　[3] [美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第七版）[M].北京: 中国人民大学出版社，2004.
　　[4] [美]查尔斯·E·贝克.管理沟通——理论与实践的交融[M].北京:中国人民大学出版社，2003.
　　[5] 王叶.论会议沟通[J].管理探索，2008，（8）.