绩效管理制度的建立与落实

　　任何一家公司都会有自己的一套评核、管理员工工作表现的制度,有的公司可能是通过繁复、严谨的程序,有的却可能只是大老板的自由心证;名称、作法、内容或有不同,但本质上都是大同小异,即是希望能够通过某种作法,正确了解员工的工作贡献。
　　然而,说来容易,做起来却是困难度颇高。何谓＂正确＂?如何全盘＂了解＂?什么叫做＂贡献＂?这些词汇大家都懂,但心里的解读却有千千百百种。面临这样的情况,也无怪乎HR人员在推行绩效管理制度总是遇到许多莫大的挑战,辛苦建立的制度,经常因上(老板、主管)下(同仁、员工)多方的压力而无法有效施展及落实。身为专业的HR人员,该如何在谨守专业要求的情况下,让公司上下都愿意配合及进行绩效管理制度呢?
　　首先,我们一般提到的绩效管理制度可以大概分成两个阶段:
　　第一个阶段是如何确认员工的工作表现;
　　第二阶段则是如何据以进行相关配套措施,例如奖惩、改善发展、薪资调整、升迁,甚或去留等等。
　　两阶段的目的是截然不同的,当老板说＂我们公司应该要有一套绩效管理制度＂时,我们是否知道,他真正的目的是什么呢?
　　往往我们在建立一套绩效管理制度时,我们的客户(包括老板、主管、同仁等) 所抱持的期望各有不同,因此我们在规划设计之始,就必须尽可能考虑周全,而非单纯只是找一家顾问公司来,把制度直接拿进来公司、就算完成了绩效管理制度的导入。
　　在此提出几点与各位分享,在正式导入＂绩效管理＂之前,如果可以先做好这几点,未来在正式推动上,相信可以降低不少的阻力:
　　1.澄清＂为何需要导入绩效管理制度＂:在公司内经常会听到老板或高阶主管说: ＂某某大企业导入了绩效管理,我们也应该来做。＂等类似的说法,若只是因为＂别人有所以我们也要有＂的心态来导入管理制度,通常都很容易以失败收场,因为我们并未找到公司真正的需求,而绝大多数的人在真的清楚知道这件事对他有什么好处之前,并不会认真去执行。
　　2.了解各方＂真正的＂需求及想法:当HR人员正式的去问或调查老板及主管他们对绩效管理的期待时,往往会得到很冠冕堂皇的说词:公正的评估啦、有效的发展员工等等这些并不是说不对,然而在他们的内心里想的却可能是＂可以摆平大家争议＂、＂让我轻松一点解决考核的事＂。同样的,员工们也会有完全不同的需求,身为专业的HR人员,必须要通过各种的方式去了解大家的真实需求,设法取得一个平衡点,设计出让大家都可以接受的制度。同时,在了解了各方的真实需求后,当我们在推动及推销这个新制度时,才会知道什么是有力的卖点。
　　3.取得高层的支持:通常当HR人员向老板或高层主管报告时,都会得到＂很好!我全力支持＂的口头承诺;然而,经验告诉我们,这样的承诺是不够的,HR人员不能以得到这样的口头承诺为满足,而必须让老板或高层愿意以身作则,完成他该做的部分,才能让其他主管及员工认知到这是一件不容轻忽的工作。要让老板放下身段,了解他的真正需求非常重要,因此前一个步骤的工夫必须要确实做到。
　　4.善用＂推＂与＂拉＂的力量:完成了前面的步骤,在真正规划设计制度时,不要忘记人都是有惰性的,尤其是导入一个新的工具,连专业的HR人员在学习＂绩效管理＂都必须花许多的工夫及时间,更遑论其他单位专长并非管理的主管及同仁。所以,在开始推导之初,除了制度的本身之外,我们必须规划更多的相关措施来协助主管及同仁跨过那导入初期的门槛:
　　(1)＂推＂的力量:指的是惩罚性的作为,并不是说要设定罚责,而是可以规划一些作法,让没有配合进行的主管会受到一些压力。例如,定期的会议中报告各单位的进度,若没有按计划进行的单位主管就会感受到一定的压力,这样将可以促使主管愿意进行并督促部属完成相关作业。
　　(2)＂拉＂的力量:指的是协助性的作为,设法降低主管及同仁们在学习与执行新工具时遭遇到的困难。例如,最基本的训练课程、完善的执行参考手册等,或是设立HELPING DESK (协助窗口) ,让同仁们有问题或困难时随时可以找到人协助解决;更进一步还可以规划HRIS信息系统,透过IT的技术来减少操作上的麻烦,也是在顺利推动上很大的力量。
　　绩效管理制度的推导,在实务运作上并不容易,主要原因就在于它具有一定程度的专业性,同时并不是HR可以自行完成,而必须通过其他单位主管及同仁共同的参与才有办法完成的。所以我们HR必须把自己当成行销人员,去设想这样的制度工具对我们的顾客(老板、主管、同仁) 有什么好处、为什么他们要采用?同时规划各种＂行销手法＂,让顾客愿意来使用我们所推荐的＂产品＂。以上简单分享一些建议,希望可以对有意推行绩效管理制度的HR同业人员有所帮助。