警惕稻盛和夫热的两大陷阱

　　某集团企业A事业部在咨询专家精心辅导下，精益管理做得有声有色，员工参与度不断提高，第一年就取得了丰硕成果，所以续约进行第二年辅导。
　　某日，集团老总告诉咨询专家，公司决定让A事业部做先导，请专家导入阿米巴。
　　神奇的事情就这样发生了，导入阿米巴仅八个月，就获得＂人均附加价值提高28%＂的惊人效果。这位老总骄傲地告诉专家：阿米巴真的很管用！其实这28%是精益改善的结果，阿米巴只是把结果以一种特定的形式核算出来而已。
　　后来，在老总的推动下，其他事业部也开始争着导入阿米巴。结果可想而知，业绩快速提升的美好故事就只发生在实施了精益辅导的A事业部。
　　引用此案例是想警醒企业经营者：稻盛哲学和阿米巴可以学习，但不必迷信，世界上没有一招致胜的＂葵花宝典＂。
　　稻盛和夫为什么这么热？
　　在当今中国，稻盛和夫之所以受欢迎，至少有三方面原因：
　　第一，因为在日趋激烈的商业竞争中，经营者们常常感到身心疲惫和灵魂无处安放的窘迫，期望在精神上抱团取暖；
　　第二，因为过去膜拜、追随和试图照搬西式管理，到头来收获甚少，很想找到新的模式；
　　第三，稻盛和夫兵不血刃的＂阿米巴＂成功故事（缔造两家世界500强，拯救日航）具有所有成功学元素，契合了企业经营者未来轻松走向成功的强烈愿望。
　　笔者注意到，在当下的这股＂稻盛和夫热＂中，有＂理念派＂和＂技术派＂两个不同分支。为了做成各自的＂生意＂，他们都采用了神化稻盛和夫（理念）和阿米巴（技术）的成功学套路，并以抽象的语言，不断强化＂只要……就能……＂这样一个＂短逻辑＂认知，把企业经营业绩提升演绎得非常简单、结果十分美好。
　　这种＂成功学＂已经或将要对我国企业经营者的经营思维和经营活动造成不良影响，必须引起警惕。
　　只要学好用好稻盛哲学其他问题就可以迎刃而解？
　　笔者1980年代在日本留学期间，就开始阅读稻盛和夫的著作。在过去20多年职业生涯里，深深体会到人性和爱在经营管理中的重要意义，对西式管理中的博弈思想和考核至上的绩效主义持批判态度。与西式管理思想相比，笔者更推崇稻盛和夫的经营哲学。
　　如果能结合实际，活学活用稻盛哲学，对企业经营管理无疑是有益的。但是，如果把稻盛哲学当成至上的教条来膜拜，就可能误入歧途。
　　国内＂理念派＂的观点是：只要学好用好稻盛哲学，企业经营的其他问题就能迎刃而解。这是颇具杀伤力的＂成功学＂表达，其逻辑的正确性容不得半点怀疑，但如果理性思考就会发现，学好用好稻盛哲学是何等的不易！
　　如此＂成功学＂的逻辑之所以有人相信，是因为人们往往被美好的结果所吸引，却很少理性思考获得结果的条件（只要……），再加上稻盛和夫神一般的存在和激励，很容易让人深信不疑。
　　在这种思潮影响下，许多企业经营者会要求公司员工诵读稻盛和夫著作。笔者问过多位热衷稻盛哲学的老板：学习稻盛和夫著作到底该如何落地？老板的回答是：根据专家的落地建议，公司严格要求员工定期写读书笔记、谈心得体会。
　　如此这般的＂落地＂完全是自欺欺人的假把式，对企业经营的贡献微乎其微。通过阅读稻盛著作写读书笔记等，即便能够带来些许价值，但其弊端是显而易见的。
　　一是教会了员工务虚，并逐步练就讲大话、套话的＂本领＂。而且各种所谓的落地活动搞得风生水起，如＂哲学学习会＂＂分享会＂等活动令人应接不暇，耗去了团队大量时间和精力。
　　二是在成功学的持续灌输下，逐步形成了＂虔诚和膜拜＂的文化氛围，在这样膜拜的氛围和鼓励讲好话的群体压力下，员工不能也不愿在上司面前表达不同意见，渐渐形成一言堂或一团和气的企业文化。
　　三是企业家在＂其他问题都能迎刃而解＂的迷信中，以及在和其他企业家的抱团取暖中获得了安全感，以至于放松对周围环境急剧变化的警惕，疏于从前那种殚精竭虑让企业活下去的探索和追求。
　　只要导入阿米巴企业效益就能够持续提升？
　　稻盛和夫的阿米巴经营方式被＂技术派＂奉为企业经营的＂葵花宝典＂，让许多企业经营者（老板）欲罢不能。照理说，阿米巴经营方式确有可取之处，但＂技术派＂们把阿米巴经营异化为＂阿米巴核算＂，其坏处是显而易见的。
　　首先，加剧企业领导急功近利的心态。＂技术派＂为了把＂稻盛和夫热＂变现，极力向企业贩卖＂焦虑情绪＂，忽悠这些企业领导＂多少企业只用几个月时间导入阿米巴，企业经营业绩就能成倍增长＂。但是，＂技术派＂的＂成功学＂套路容不得企业经营者理性思考，往往只是让企业经营者在课堂上匆匆刷卡消费，花钱买焦虑……
　　其次，勾起企业中层分享收益的欲望。＂技术派＂为了调动企业中层导入阿米巴的愿望，始终强调企业要和管理者、员工（按比例）分享收益。某企业领导告诉笔者，最近派出多名经理去广州学习阿米巴之后，纷纷提出想导入阿米巴，问我如何是好？笔者和这位企业领导分析了利弊之后，决定由笔者讲讲阿米巴。笔者讲完阿米巴之后强调，企业和管理者、员工分享收益是企业家需要坚守的理念，但管理者和员工想直接（按比例）分享企业收益就只有成为企业股东一条路，通过导入阿米巴来达到分享收益的做法并不可行，稻盛和夫先生也不赞成这样做。此后，他们再也不提导入阿米巴的事了。
　　第三，养成团队在管理行为中的短视。由于＂技术派＂导入的是被高度简化了的阿米巴核算，并没有教导团队＂节流降本重要，开源增效更重要＂的道理。在结果考核和奖金激励的导向下，人们变得越来越短视，一味强调节流降本，以至于该花的钱不花、该投的资不投。长此以往，企业将逐步失去参与市场竞争的能力。
　　此外，对于那些崇尚绩效考核的企业来说，通常会将团队核算结果与管理者待遇挂钩。企业经营业绩向上的时候，企业领导和管理者之间尚可相安无事，甚至皆大欢喜；当经营业绩向下的时候，势必引起管理者对算账公平性的质疑，使管理者变得斤斤计较，使企业文化走向腐朽。