公司价值高不高就看护城河建得好不好

　　巴菲特1993年在致股东的信中，第一次提出了＂护城河＂概念。他认为：公司本身等同于＂城堡＂，而城堡的价值是由＂护城河＂决定的。
　　＂护城河＂的建设需要卓越的管理技巧。供应商的差异化与网络效应的外部化程度之间的关系，形成了一个有效的护城河的地图。
　　这篇文章结合六大巨头公司（Facebook、谷歌、亚马逊、Netflix、苹果和微软）的供应商差异化和网络效应的情况，提出了一个分析公司护城河，制定战略的框架，希望能够为你带来启发。
　　《科技公司的两种哲学》这篇文章的潜在意思是，聚合者和平台之间存在着差异，这里是关键的部分：
　　苹果和微软这两家＂头脑自行车＂公司成立的时间，只相隔一年，而且几十年来商业模式大致相似：当然，微软销售软件，而苹果销售软件差异化的硬件，但这两家公司的核心都是个人电脑公司，进而也是平台。
　　另一方面，谷歌和Facebook是互联网的产物，互联网不是通向平台的，而是通向聚合者的。虽然平台需要第三方发挥作用，并通过创建生态系统来构建护城河，但聚合者凭借其固有的实用性，来吸引用户，随着时间的推移，供应商如果希望触达用户，就别无选择，只能遵从聚合者的规则。
　　这种区分并不完全令人满意。首先，无论如何定义聚合者和平台，它们的能力最终取决于用户群体的规模和强度。此外，谷歌和Facebook的业务也具有平台的特征，而苹果在控制应用商店方面，也具有聚合者的特征。
　　此外，像亚马逊或Netflix这样的公司又是怎样的呢？在后续的每日更新中，我将前者归类为一个平台，将后者归类为一个聚合者，但显然，两者的业务和供应商关系都与谷歌和Facebook或苹果和微软截然不同，尽管它们都是通过拥有客户关系获得主导权的。
　　毫无疑问，拥有客户关系这一点仍然至关重要：这是聚合理论的关键。然而，如何将客户关系的所有权转化为持久的护城河，要取决于两个不同属性的相互作用：供应商的差异化和网络效应。
　　供应商的差异化
　　想想我上面提到的六家公司: Facebook、谷歌、亚马逊、Netflix、苹果和微软。
　　这些公司在供应商差异化方面(以及相对于供应商的权力)，这些公司覆盖的范围很广。
　　Facebook将供应商商品化的程度比任何公司都高:《纽约时报》的一篇文章与BuzzFeed的小测试、你侄女最新的照片或广告没有什么不同。
　　谷歌对现有的内容供应商的尊重程度略高，但并不多；无论搜索结果的来源怎么样，搜索结果的呈现方式都是相同的(尽管谷歌越来越多地根据内容类型呈现不同的结果)。
　　亚马逊有点难以分类——这在某种程度上是因为＂万物商店＂这个的名称——但一般来说，品牌的重要性，远不如它们在有限的货架空间世界中的重要性，很少有人意识到，他们是从占亚马逊销售额一半以上的第三方商家那里购买了东西。
　　差异化对Netflix更为重要，特别是在获取新用户方面；尽管如此，用户仍在与Netflix进行交易，而且他们使用流媒体服务的时间越长，他们就越是会先打开Netflix，然后寻找要观看的内容，而不是相反。
　　苹果首先通过其集成体验吸引并留住用户，但如果没有第三方应用，这种体验很快就会被抛弃。
　　微软传统上的成功，完全是因为它的生态系统，不仅仅是应用程序，还有整个增值分销商、系统集成商等等。
　　极端的情况表明: Facebook可能会在一夜之间失去其所有的第三方内容提供商，但它仍然是一项引人注目的服务。但是，微软如果没有第三方......嗯，我们已经看到了Windows Phone的境遇。
　　网络效应
　　考虑这种层次的另一种方式，是根据与用户相关的网络效应。网络效应的概念是，额外的用户会增加商品或服务的价值。事实上，所有的这些公司都依赖于网络效应。然而，网络效应的类型，以及网络效应直接改善公司核心产品的程度(我称之为＂内部化＂与＂外部化＂网络效应)有很大不同：
　　从而就又有一个谱：
　　对于Facebook来说，重要的网络效应是用户——社交网络最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。这个网络对于Facebook来说，完全是内在的。
　　谷歌有其自身的网络效应，但它们对用户本身的关注较少，对数据的关注较多：更多的人搜索可以获得更好的搜索结果，这是因为谷歌建立了一个系统，可以无情地收集、分析和迭代数据。和Facebook一样，谷歌的网络效应在很大程度上是谷歌内在的。
　　亚马逊的网络效应更为微妙:在某个方面，你在亚马逊上购物，可以通过排名、评论和数据反馈循环等方式改善我的体验。不过，同样重要的还有两个额外的影响：第一，在亚马逊购物的人越多，供应商就越有可能进入亚马逊的平台，为每个人增加商品的选择。换句话说，亚马逊是一个双边网络，特别是当它变得更像是一个商业平台而不是零售商时。还有一个因素：亚马逊难以置信的服务，依赖于数千亿美元的投资；这种固定成本投资必须由客户在某个时候承担，这意味着客户越多，单个客户承担的固定成本就越少(这通过较低的价格和更好的服务间接体现出来)。
　　Netflix和亚马逊很像：在制作节目、下架节目、推荐、评级等方面肯定存在数据网络效应。然而，Netlix未来竞争优势的一个重要组成部分在于其投资新节目的差异化能力；这种投资能力是由公司庞大且仍在增长的用户群体驱动的，这是额外的用户最大化受益于已经使用该服务用户的方式。
　　苹果当然受益于庞大的用户群体，通过这些用户群体可以分摊其产品的大量固定成本，但在这一方面，最重要的是开发商和用户的双边网络。平台上的用户越多，开发人员就越多，就增加了平台对每个人的价值。
　　微软与我前面提到的关于其生态系统扩展的观点是一致的，它具有最＂外部化＂的网络效应：例如，Windows本身几乎不产生网络效应( Office是另一个故事)，但是Windows之上的生态系统产生了有史以来最大的网络效应之一。
　　在这一点上，你可能已经注意到这两个谱的分布情况大致相同：我不认为这是巧合。
　　护城河地图
　　这两个谱分布在两个正交轴上，会是这样的：
　　供应商的差异化与网络效应的外部化程度之间的关系，形成了一个有效的护城河的地图。再次整理一下这六家公司的位置：
　　Facebook已经将其网络效应完全内部化，也将其内容供应商商品化，并且没有动机去分享广告收益等方面的动机。谷歌同样将网络效应内部化，并将其供应商商品化；然而，鉴于其供应来自第三方，谷歌确实有更多的动机来维持这些第三方(这有助于解释为什么谷歌的场外广告产品总是远远优于Facebook )。
　　Netflix和亚马逊的网络效应部分内部化，部分外部化，同样，两家公司都有差异化的供应商，这些供应商仍然非常以来亚马逊和Netflix掌握的客户关系。
　　与此同时，苹果和微软在各自的平台上拥有最具差异化的供应商，这是有道理的，因为这两个公司在很大程度上都依赖于外部化的网络效应。＂必须拥有＂应用程序最终会为平台带来好处。
　　思考这些公司置身于护城河地图之外时会发生什么，同样有用。
　　失去护城河
　　从苹果和应用程序开始：1997年8月，刚回到苹果的史蒂夫·乔布斯( Steve Jobs )登上了波士顿Macworld大会的演讲台，非常谦逊：首先，他谈到苹果需要Adobe，然后他宣布与微软达成协议，要求微软投资苹果，并为Mac开发至少五年的Office。接下来是比尔·盖茨( Bill Gates )通过卫星显示在乔布斯头上露齿而笑：
　　我在2013年写道，我相信这次经历，导致苹果在iPhone和iPad方面做出了糟糕的战略选择：苹果再也不想让供应商变得过于强大。然而，苹果多年来忽视了开发者构建强大的生产力应用程序的商业模式需求，而这些应用程序本来可以将iOS设备与Android设备区别开来。
　　可以肯定的是，苹果已经做得非常好了：它的开发者生态系统足够强大，足以让公司的产品脱颖而出。不过，我仍然相信，如果苹果考虑到上述的护城河地图，它的护城河可能会更深：像iOS这样的平台的网络效应大多是外部化的，这意味着高度差异化供应商是深化护城河的最佳手段；不幸的是，苹果长期以来都没有考虑到合适的商业模式。
　　地图的另一边，是后iPhone时代的运营商：无论是在服务还是固定成本分配方面，运营商都具有强大的网络效应。然而，iPhone作为一个高度差异化的供应商的出现，严重削弱了它们的利润潜力。突然，客户开始根据他们喜欢的手机是否支持来选择他们的运营商；如今，每个运营商都支持iPhone，但达到这一点的过程意味着运营商对增值服务的梦想彻底破灭，并且在覆盖率和价格等资本密集型因素上的竞争也更加激烈。
　　方向还是背景？
　　值得注意的是，护城河地图可以在两种形式上发挥作用：一是指引方向，另是为已经发生的事情提供参考背景。我不太确定哪一个能够最好地描述护城河地图的作用。以苹果和应用程序为例，我绝对相信，如果苹果充分认识到供应商差异化与网络效应之间的互动关系，它可以做出不同的战略选择。
　　另一方面，人们可以提出一个非常有力的理由，即一个公司的供应商差异化的程度可能源于其所涉及的网络效应：例如，Facebook和谷歌将供应商商品化可能是不可避免的，或者亚马逊和Netflix不得不在压制供应商的同时，同时追求差异化的供应商。然而，始终可以肯定的是，没有一个完美的战略：这取决于具体情况。